пятница, 28 марта 2008 г.

Стандартизация архитектуры государственных ведомств США

Дрожжинов В. Штрик А., PCWEEK, № 28, 2005, стр. 27-28

Понятие "Архитектура предприятия" не отражено ни в одном из российских стандартов на автоматизированные системы и информационные технологии (ИТ), оно не освещается и в вузовских учебниках по проектированию информационных систем. В то же время в развитых странах (США, Канаде, Великобритании и др.) архитектура предприятия — это признанная методология достижения стратегических целей коммерческой или государственной организации с помощью ИТ.

Поскольку в России культура применения архитектуры предприятия пока полностью отсутствует, авторы поставили перед собой задачу познакомить российских ИТ-специалистов и менеджеров с концепцией стандартизации архитектуры на примере госучреждений США.
Часть 1. Общая структура архитектуры федерального предприятия

Архитектура федерального предприятия (АФП, www.whitehouse.gov/omb/egov/a-l-fea.html) поддерживается совокупностью пяти справочных моделей и большим количеством федеральных нормативно-методических документов. На основе такого фундамента высшее руководство страны, включая президента, стремится решить задачу радикального повышения результативности органов государственной власти, которая оценивается по установленной совокупности критериев. Среди них в первую очередь необходимо выделить степень удовлетворенности потребностей граждан и бизнеса ("правительство — для граждан") в услугах государства и эффективность проведения информатизации госсектора как таковой и управления инвестициями в ИТ (обеспечение высокой отдачи от капиталовложений).

Аналогичный подход одно время развивался в рамках ФЦП "Электронная Россия" в проектах Минэкономразвития и Мининформсвязи, но уже с трехлетним опозданием по отношению к США. Однако задача оказалась не пол силу ни первому, ни второму ведомству: первое значительно сузило проблему в части ИТ, гипертрофировало законодательное обеспечение применения ИТ в госсекторе и развивает сейчас концепцию электронного государства, а второе просто остановило работы на эту тему. И только фонд "Фостас" (www.fostas.ru) и АНО "Центр компетенции по электронному правительству" (www.e-govcompetence.ru) продолжают свою подвижническую деятельность по прививанию архитектуры предприятий к древу российской государственности (на указанных сайтах можно найти много информации об этом.)

1. Общие принципы архитектуры федерального предприятия.

Одним из важнейших условий повышения результативности работы госучреждений, увеличения эффективности использования бюджетных средств и процессов управления инвестициями в современные ИТ является переход па стандартизованную структуру ведомств, которая в США получила наименование "архитектуры федерального предприятия" (Federal Enterprise Architecture, FEA). He менее важное значение АФП имеет для разработки информационных технологий и систем управления процессами инвестиций в ИТ на основе единых федеральных решений.

Совет руководителей информационных служб (совет CIO) в апреле 1998 г. приступил к созданию рамочной структуры АФП (FEA Framework), базируясь на законе Клингера — Коэна от 1996 г., который предписывал развернуть разработку и последующее внедрение АФП с целью максимизации выгоды от использования ИТ в рамках федерального правительства США.

Основное назначение рамочной структуры АФП состоит в том, чтобы содействовать разработке общих федеральных процессов, а также обеспечению взаимодействия (интероперабельности) федеральных агентств и ведомств при использовании ими информации.

Эта структура, по существу, является таким инструментом, который позволяет федеральному правительству выполнять широкий спектр действий:
  • создавать и организовывать информацию в общефедеральном масштабе;
  • содействовать совместному (разделяемому) использованию информации федеральными организациями;
  • оказывать помощь федеральным организациям в разработке их архитектур предприятия;
  • оказывать содействие федеральным организациям в разработке их инвестиционных процессов в ИТ;
  • более качественно, быстрее и рентабельнее обслуживать потребности клиентов.
С другой стороны, применение рамочной структуры АФП позволяет государственным ведомствам и учреждениям достигнуть таких преимуществ, как:
  • предоставление агентствам средств совместного использования инфоресурсов;
  • обеспечение для федеральных ведомств и агентств предпосылок для снижения затрат на ИТ;
  • оказание поддержки федеральным ведомствам и агентствам в их усилиях по организации инвестиционного планирования капиталовложений в ИТ;
  • содействие росту интероперабельности между федеральными ведомствами и организациями.
Основные принципы АФП, сформулированные советом CIO, опираются на следующие технические, функциональные и организационные решения:
  • разработка и внедрение федеральных стандартов по обеспечению интероперабельности;
  • координация инвестиций в ИТ в общефедеральном масштабе на базе федеральной архитектуры;
  • минимизация усилий по сбору данных;
  • гарантированное предотвращение несанкционированного доступа к федеральной информации;
  • использование преимуществ стандартизации при автоматизации общих для федеральных агентств и ведомств функций;
  • обеспечение эффективного и равноправного доступа к информации;
  • применение проверенных жизнью технологий;
  • выполнение требований закона о секретности от 1974 г.
2. Компоненты и уровни архитектуры федерального предприятия.

При проектировании рамочной структуры совет CIO идентифицировал восемь компонентов, необходимых для АФП и уточняемых в соответствии с конкретными условиями.

Стимулы развития архитектуры (Architecture Drivers). Отражают два типа внешних источников изменения АФП: бизнес-стимулы и технические стимулы. В качестве бизнес-стимулов могут выступать новые законодательные акты, инициативы администрации, бюджетные ассигнования для ускорения развития отдельных сфер жизни граждан, рыночные факторы. В роли технических стимулов могут выступать новое и улучшенное ПО, аппаратные средства, а также их разнообразные комбинации.

Стратегическое направление (Strategic Direction). Здесь имеется к виду документ, определяющий разработку целевой архитектуры (см. ниже), содержащий видение, принципы, цели и объекты той архитектуры, к реализации которой стремится конкретная организация.

Текущая архитектура (Current Architecture). Определяет архитектуру предприятия в том виде, как оно существует на данный момент ("как есть"), и состоит из двух частей: описания текущего бизнеса и его "технической" архитектуры (т. е. информации, приложений и технологий). Она отображает реальные возможности и технологии предприятия и служит объектом для их дальнейшего расширения.

Целевая архитектура (Target Architecture). Определяет архитектуру предприятия в том виде, какой она должна быть, и состоит из тех же двух частей, т. е. описания текущих бизнеса и архитектуры. Однако она представляет и будущие возможности и технологии, которые являются результатом улучшения проекта с целью поддержки изменяющихся бизнес-потребностей.

Переходные процессы (Transitional Processes). Поддерживают переход от текущей к целевой архитектуре. Критические для федерального предприятия переходные процессы включают планирование инвестиций капитала в сферу ИТ, планирование перемещения, управление конфигурацией, контроль проекта и управление им.

Архитектурные сегменты (Architectural Segments). Отражают ориентацию отдельных частей единой архитектуры на общие бизнес-области (например, на общие административные системы), на федеральные программы (такие, как торговля или предоставление грантов), на электронную торговлю для проведения небольших закупок и т. д. Любой архитектурный сегмент, представляющий собой часть общей архитектуры предприятия, должен рассматриваться в рамках всего федерального предприятия.

Архитектурные модели (Architectural Models). Определяют бизнес-, технические и иные модели, описывающие все необходимые сегменты деятельности предприятия.

Стандарты (Standards). Включают все стандарты (некоторые из них могут быть обязательными), руководящие принципы, а также передовой опыт. В рамочной структуре АФП каждый из перечисленных компонентов имеет свое графическое изображение (пиктограмму), которое сопровождает текстовое описание всех уровней архитектуры.

В результате декомпозиции и нисходящего анализа каждого из этих компонентов появилась четырехуровневая АФП. При этом первые три уровня иллюстрируют последовательную детализацию каждого из восьми компонентов, а последний дает развернутую логическую структуру и описание АФП применительно к конкретным условиям деятельности организации.

Конечной целевой архитектурой всего предприятия должна быть горизонтально и вертикально интегрированная архитектура с максимальным уровнем детализации. Хотя это требование невозможно осуществить в течение короткого отрезка времени и даже на протяжении нескольких лет, постепенная реализация АФП с описанием отдельных сегментов архитектуры будет уменьшать возможные риски, связанные, скажем, с уходом конкретных разработчиков и эксплуатационщиков ИС предприятия или с кибернетическими атаками со стороны хакеров.

Общий цикл создания целевой архитектуры включает в себя следующие этапы:
  • построение модели архитектуры;
  • документирование и хранение этой модели;
  • управление процессом усовершенствования модели;
  • изменение модели в соответствии с возникающими требованиями.
3. Программа работ по продвижению архитектуры федерального предприятия.

В табл. 1 показана общая программа работ агентства (организации), охватывающая управление продвижением АФП, контроль этого процесса и проведение мониторинга; на нем приведены основные функциональные задачи, взаимосвязи и линии коммуникаций в пределах агентства (организации).

В наиболее простой интерпретации деятельность ведомства или учреждения представляет собой совокупность целенаправленных операций, а АФП определяет структуру (или структурное описание) этих операций. Другими словами, АФП систематизирует и дает описание всех режимов деятельности данного субъекта в виде работоспособных моделей, диаграмм и определений бизнес-функций. При этом в роли подобного субъекта может выступать либо отдельная организация, либо функциональная или предметная ее область. АФП описывает деятельность любого предприятия с двух позиций:
  • с позиции логических представлений предприятия, таких, как взаимосвязанные бизнес-процессы и бизнес-правила, процессы инвестирования, информация предприятия и др.;
  • с позиции технических представлений предприятия, таких, как аппаратные средства, ПО, передача данных, защита и безопасность, а также используемые стандарты.
При этом обе группы представлений охватывают, с одной стороны, текущее ("как есть") и перспективное, или целевое ("как должно быть"), состояния. Одна из главных задач АФП состоит в том, чтобы оптимизировать существующее положение дел и создать для него такие ИТ-инфраструктуру и приложения, которые поддерживали бы текущую и перспективную деятельность предприятия.

Американский опыт работы федеральных правительственных агентств показал, что попытки определить и построить основные ИТ-системы без ориентации на концепцию АФП, как правило, приводят к дублированию усилий, ресурсов и инвестиций и, что самое главное, сопровождаются трудностями взаимодействия и интеграции различных систем.

В случае с АФП, особенно на начальных этапах, какие-либо стандарты или методы, позволяющие проводить оценки текущего состояния и степени продвижения разработки АФП вперед, отсутствовали. Поэтому в феврале 2001 г. была выпущена первая версия документа "Руководство по управлению разработкой архитектуры предприятия" (A Practical Guide to Federal Enterprise Architecture. — Chief Information Officer Council. Version 1.0, February 2001), которая и послужила таким стандартом. Данное руководство основано на базовых элементах (установленных в упоминавшемся выше руководстве CIO по созданию рамочной структуры АФП), которые упорядочены по пяти иерархическим стадиям развития (или зрелости) АФП в соответствии с подразумеваемыми или имеющимися зависимостями между этими элементами.

Были классифицированы группы атрибутов, необходимые для определения эффективности различных функций управления АФП. Затем все введенные базовые элементы были распределены по группам атрибутов, а среди них выделены четыре следующие группы:
  • атрибуты, участвующие в демонстрации организационных обязательств, такие, как политика и утверждение решений;
  • атрибуты, обеспечивающие возможность выполнения обязательств, например распределение организационных обязанностей и ответственности;
  • атрибуты, которые демонстрируют выполнение обязательств, включающие планы создания и реальные АФП;
  • атрибуты, проверяющие выполнение принятых обязательств, в частности использование средств для измерения степени продвижения АФП.
Эта классификация (а фактически стандарт) получила название "Пять стадий зрелости архитектуры предприятия" (GAO's Five Stages of Enterprise Architecture Maturity, version 1.0) и рекомендована всем федеральным правительственным учреждениям. Она была полностью согласована с другими документами по АФП, в частности с разработанным центральным финансовым управлением (GAO) "Руководством по поддержке и улучшению процесса управления инвестициями в информационные технологии" (Information Technology Investment Management: A Framework for Assessing and Improving Process Maturity, Exposure Draft, GAO/AIMD-10.1.23, May 2000).

Поскольку классификация занимает ключевое положение в вопросах оценки развития АФП и особенно в области управления инвестициями в ИТ, поддерживающими АФП, представляется целесообразным ознакомить читателей с обобщенным содержанием каждой из пяти устанавливаемых в этом стандарте стадий зрелости архитектуры.

Стадия 1: знакомство с концепцией АФП.

Эта стадия характеризуется либо отсутствием конкретных планов по разработке и использованию АФП, либо такие планы не выходят за рамки текущего состояния осведомленности о преимуществах, которые дает применение этой архитектуры. Фактически на первой стадии правительственные агентства проводят только подготовительную работу, которая никак не структурирована и не обеспечивает управления, необходимого для успешного создания АФП.

Стадия 2: формирование основы управления разработкой АФП.

Эта стадия сосредотачивается на определении ролей, обязанностей и ответственности, а также на утверждении планов выхода компонентов и продуктов АФП. В частности, на второй стадии агентство назначает главного архитектора, открывает офис, ответственный за АФП, и набирает его персонал. Кроме того, формируется управляющий комитет или группа, в задачу которых входит выбор направлений проектирования и последующее наблюдение за ним. В состав комитета необходимо включить представителей бизнеса и специалистов по ИТ.

На второй стадии агентство уже должно иметь соответствующие планы и даже может начать создание некоторых наиболее ключевых и необходимых элементов АФП. На этой стадии от агентств требуется выбрать концепцию, которая затем станет основой структуры и содержания всех элементов АФП, определенных планом. Наряду с концепцией агентство на этой стадии выбирает автоматизированные инструментальные средства, поддерживающие жизненный цикл АФП.

Стадия 3: разработка элементов АФП.

Данная стадия посвящена созданию конкретных изделий, которые необходимы для формирования полной АФП. Для этого агентство устанавливает сферу влияния АФП в масштабах всех объектов конкретного учреждения, а также формирует и утверждает политику, определяющую институциональные аспекты выполнения принятых данным агентством обязательств. Хотя на этой стадии элементы архитектуры могут быть еще не полностью оформлены, тем не менее они уже должны использоваться для описания производственной деятельности своего агентства в терминах рода деятельности, структуры и потоков данных, приложений и технологий, поддерживающих создаваемую АФП.

Кроме того, предлагаемые элементы АФП должны:
  • обеспечивать возможности описания текущего (среды "как есть") и будущего (среды "как должно быть") состояния, а также планы перехода от среды текущего к среде будущего состояния;
  • отвечать требованиям, предъявляемым к ним со стороны процессов конфигурационного управления.

Стадия 4: завершение разработки элементов АФП.

На этой стадии все элементы АФП получают законченный вид и проходят процесс одобрения на уровне CIO, а затем высшего руководства агентства. От госучреждений требуется использование рекомендуемых элементов для формирования своего портфеля инвестиций в ИТ и управления им.

Все элементы должны содержать полное описание деятельности агентства в терминах бизнеса, структуры и потоков данных, применяемых приложений и технологий, а также описывать текущее и будущее состояние архитектуры и деятельности агентства и соответствующие планы перехода от текущего состояния к будущему. Кроме того, на этой стадии руководитель информационной службы агентства окончательно одобряет предлагаемую АФП и, исходя из принятой архитектуры, формирует и утверждает политику выделения инвестиций в ИТ для реализации АФП.

Стадия 5: использование АФП для управления изменениями.

На этой стадии управляющий комитет, наблюдательный совет по инвестициям или глава агентства одобряет АФП. Правительственное агентство начинает использовать разработанную и утвержденную АФП в своей корпоративной деятельности, а также применяет различные методики измерения эффективности АФП.

4. Преимущества использования АФП.

4.1. Приобретение общефедерального видения.

Предоставляя стандартным образом организованную федеральную информацию и содействуя совместному (или разделяемому) ее использованию, АФП будет максимизировать выгоды от применения ИТ федеральными предприятиями.

Приобретение общефедерального видения всеми федеральными ведомствами и агентствами гарантируется следующим:
  • выравнивание миссии (т. е. процесс согласования целей и задач конкретного ведомства с общефедеральными) — АФП является компонентом стратегического планирования, который полностью гарантирует выравнивание ведомственного видения со стратегическим федеральным видением;
  • межведомственные бизнес-потребности — АФП содействует организации совместного использования информации федеральными предприятиями, организациями и другими объектами (т. е. штатами, местными органами власти, международными организациями, клиентами, акционерами и т. д.);
  • инициативы по модернизации — АФП устанавливает требования к организации общефедеральной деятельности и специфицирует процессы, необходимые для удовлетворения этих требований и утверждения федеральных инициатив по модернизации методов и средств обмена информацией;
  • сбор данных и их качество — АФП устанавливает согласованные методы сбора данных, способные повышать качество информации и уменьшать бремя ее сбора и одновременно улучшать показатели рентабельности и результативности деятельности предприятия или агентства;
  • общественный доступ — АФП устанавливает согласованные методы организации и классификации информации, связанной с общефедеральной архитектурой, которые позволяют представлять федеральную информацию через Интернет.
4.2. Улучшение качества инвестиционных решений и управления инвестициями.

АФП оказывает серьезную помощь правительственным агентствам и иным государственным учреждениям в разработке ими собственных процессов инвестирования в ИТ на основе имеющихся единых федеральных решений.
  • Планирование инвестиций капитала в ИТ – АФП позволяет по мере необходимости определять целевые направления для будущих ИТ-закупок. Такая информация поможет принятию решений об инвестиции капиталов на федеральном уровне.
  • Ускорение реакции на изменение бизнес-требований — АФП будет отражать всю информацию (или проекты), относящуюся к среде, в которой используются ИТ. На основе этой информации можно ускорить принятие решений на федеральном уровне, сократить время, необходимое для сбора данных, облегчить интеграцию решений для последующей разработки конкретных технико-экономических обоснований.
  • Базы знаний — описания АФП являются доступной базой знаний по решениям в области ИТ, которую можно использовать как ресурс для быстрого и обоснованного принятия решений по инвестированию в ИТ.
4.3. Создание условий для сокращения затрат ведомств.

Сокращение затрат отдельных ведомств достигается использованием помощи федеральных организаций в разработке архитектуры ведомства и в сокращении потребности в перепроектировании общих бизнес-решений.
  • Экономия на масштабах работ — АФП идентифицирует общие федеральные действия организаций, выдвигая на первый план потенциальные области, обеспечивающие благодаря налаживанию сотрудничества экономию за счет повторного использования моделей и диаграмм.
  • Разделение ресурсов — АФП выдвигает на первый план потенциальные области, в которых возможно совместное использование федеральных кадровых ресурсов по ИТ и технической поддержке, включая услуги по контрактам и решения по закупкам.
  • Рыночные исследования — усилия по созданию АФП требуют постоянного мониторинга появляющихся технологий для их возможно более широкого использования в деятельности предприятия и анализа последствий их применения. Такие исследования могут проводиться совместно разными федеральными агентствами в пределах общих направлений бизнеса, освобождая каждое из них от дополнительных затрат на самостоятельный сбор и оценку этой информации.

Комментариев нет: