вторник, 4 марта 2008 г.

Четыре ступени архитектуры предприятия

Иннокентий Бутт
Журнал «CIO», 28 февраля, 03 марта 2007 года
http://www.cio-world.ru/bsolutions/308954/
http://www.cio-world.ru/techniques/309390/
В 1999 году внимание большинства крупнейших ИТ провайдеров было поглощено потенциальными "проблемами 2000". Причем в основном руководители ИТ были сосредоточены на том, будет ли "00" интерпретировано машинами как 2000 год, а не как 1900, однако были люди, заметившие и другие проблемные вопросы. Все проекты по исправлению ошибок были взаимосвязаны, и чтобы убедиться в том, что изменения в работе приложения А, связанные с проблемами 2000, не вызывают проблем в функционировании приложения В, необходимо было точно понимать взаимоотношения между различным приложениями и всеми их входными и выходными данными.

Например, приложения в торговых и финансовых предприятиях используют справочные данные для оформления сделок (например, курс валюты, по которому была проведена сделка). Эти данные используются практически всеми приложениями, поэтому наиболее удобным и безопасным оказалось управление этой базой данных независимо от всех финансовых приложений (которые и черпали оттуда информацию). В то же время некоторые приложения управляли собственной справочной базой данных, а не полагались на общий независимый сервис. Постепенно было осознано значение общих сервисов для работы приложений, и были приняты меры по созданию для них архитектурного окружения. Это был вполне естественный прогресс от простых справочных данных, через сервисы, к современной сервис-ориентированной архитектуре.
Сервис-ориентированная архитектура (СОА) связывает программное обеспечение и сервисы данных напрямую с бизнес процессами таким образом, что специализированные сервисы могут быть многократно использованы, перемешаны и подобраны по необходимости. Это решение, в идеале, заметно сокращает затраты компании и одновременно дает новые возможности как по разработке новых сервисов для клиентов, так и по усовершенствованию уже существующих.
Никаких сомнений, потенциально, все это СОА действительно способна обеспечить. Однако даже в случае, если вы твердо убеждены, что СОА - это именно то, что вам нужно, это еще не значит, что вы действительно готовы развернуть ее в своей компании. Согласно двум последним отчетам Центра Исследований Информационных Систем при Массачусетском Технологическом Институте ("Архитектура ИТ как стратегия " и "Выборы ИТ стратегий", которые основаны на серии исследовательских проектов и включают данные о 456 предприятиях с 1995 по 2006 год), существует четыре определенных стадии развития архитектуры - зоопарк, стандартизированные ИТ, стандартизированные бизнес процессы и, наконец, трансформируемый, "модульный" бизнес. Для того чтобы в полном объеме получить все преимущества, которые может предоставить сервис-ориентированная архитектура, необходимо, чтобы как бизнес отделы, так и департамент ИТ прошли через все эти стадии. Пропустить или перепрыгнуть какую-либо из этих ступеней невозможно. В лучшем случае, можно несколько ускорить процесс их прохождения. Как утверждают сами исследователи, для них этот вывод был неожиданным, однако большинство руководителей, ознакомившись с результатами исследований, практически в один голос говорят: "Так вот почему все шло далеко не так, как хотелось бы!"
А поскольку подавляющее большинство предприятий сейчас находится на первой или второй ступени (а перепрыгивать, как уже говорилось, остальные стадии не представляется возможным), приходится констатировать, что пройдут годы, а то и десятилетия, прежде чем сервис-ориентированная архитектура сможет повсеместно работать максимально эффективно.
Исследование Центра предлагает план действий, следование которому позволит бизнес и ИТ отделам избежать бесплодных метаний, не потерять уверенности в своих силах за время долгого пути и получить достаточно ясное и полное представление о том, каких успехов они смогут в итоге добиться. Очевидным преимуществом этого плана является то, что прохождение каждой ступени приносит свои краткосрочные выгоды на фоне серьезных долгосрочных доходов.
Как утверждают представители исследовательской группы, готовившей отчет, прохождение каждой ступени занимает около пяти лет, однако этот срок может уменьшиться, по мере того как новые компании будут вовлечены в этот процесс и смогут предупредить последователей о "подводных камнях" и наиболее распространенных ошибках. Семь лет назад вообще почти не существовало никаких архитектурных практик. В наши дни, к счастью, ситуация уже значительно изменилась к лучшему.
Несомненный плюс заключается еще и в том, что практически наверняка ваши конкуренты находятся на том же уровне, что и вы, и точно так же не могут "перепрыгнуть" остальные ступеньки. Те же, кто все-таки решит попробовать, потеряют время, средства и силы на попытки внедрения бизнес процессов и инфраструктуры ИТ, которые компания просто еще не готова принять.
Вместо того чтобы пытаться совершать непосильные рывки вперед, CIO следует сотрудничать с другими отделами компании, чтобы компания в целом развивалась постепенно и равномерно, приобретая нужный опыт и знания, пожиная плоды ROI (возврата инвестиций), которые в будущем станут опорой высокого уровня развития предприятия. Понимание необходимых условий для архитектурного развития компании дает CIO и их бизнес партнерам возможность трезво оценить прогресс.
СУМАТОХА ВОКРУГ СОА
Сегодня CIO просто не могут избежать сервис-ориентированной архитектуры. Исследовательские компании и средства массовой информации на каждом углу трубят о бесконечных возможностях и огромных преимуществах, которые дает СОА. Каждый знает уже ставшие азбучными истинами тезисы о работе СОА: она позволяет сэкономить огромные средства, делает компанию более гибкой и подвижной, значительно увеличивает показатели эффективности и так далее. Поставщики ПО постоянно обращаются к брэнду, зачастую под любым предлогом и не совсем оправданно, дабы увеличить уровень продаж. Куда бы CIO не обратился, везде он слышит одно и то же - вам совершенно необходимо внедрить СОА, и сделать это как можно быстрее, а не то конкуренты не замедлят вас обставить.
Что ж, и в самом деле, есть определенные преимущества, которые вы можете получить, внедрив сервис-ориентированную архитектуру, даже если вы еще не достигли той ступени, на которой, согласно исследованию, вы сможете пожинать все ее плоды. Даже развернув СОА в компании, которая еще не совсем готова к ней, вы все же с какой-то вероятностью получите более эффективную систему интеграции, так, по крайней мере утверждают некоторые ИТ аналитики. Внедрение решений СОА, даже в ограниченном объеме, например создание веб-сервисов, уже позволит задать общее направление для успешного развития ИТ и бизнес отделов.
Однако получая определенные дивиденды от преждевременного внедрения СОА, вы с большой долей вероятности заработаете себе немало новых проблем. Резкий, неподготовленный переход на новый веб-сервисный интерфейс, скорее всего, еще больше обнажит и обострит все недостатки рабочих процессов.
Если вы можете правильно оценить степень готовности вашей компании к полному внедрению сервис-ориентированной архитектуры, то наверняка сможете удержаться от поспешного шага и определить, какие из решений СОА принесут вам наибольшие выгоды на данном этапе развития организации.
ПЕРВАЯ СТУПЕНЬ: ВЫХОДИМ ИЗ "ЗООПАРКА"

По мнению руководителей проекта, наиболее успешные компании, часто даже и не подозревая об этом, движутся именно по тому пути, который описан в исследовании. Сегодня большинство компаний пребывает на уровне второй стадии - стандартизированные информационные технологии. За 90-е годы прошлого века стало очевидным, что ИТ, находящиеся на первой, начальной стадии "зоопарка", во время которой усилия этого департамента сконцентрированы на специфических потребностях отделов, не способны справиться с растущими нуждами компании, не говоря уже о том, чтобы стимулировать дальнейшее развитие. Кроме того, на этой стадии ИТ обычно оказываются довольно дорогостоящими, но затраты вместо ожидаемых результатов приносят лишь разочарование. В итоге большинство компаний осознали необходимость стандартизированных технологий и перешли к использованию всего одной или двух конфигураций ПК, стандартной технологии баз данных для всех отделов компании, а также к однотипному оборудованию и одной операционной системе для всех серверов.
В то же время, наиболее продвинутые компании, количество которых несколько уступает числу предприятий второго уровня в данной иерархии, уже достигли третьей ступени - стандартизированные бизнес процессы. На этом уровне подход компании к бизнесу становится более целостным, глобальным, а руководители департамента ИТ и бизнес отделов относятся друг к другу как равноправные партнеры.
Четвертая стадия, до которой добрались уже очень немногие - это т.н. "модульный", трансформируемый бизнес. На этой ступеньке развития бизнес процессы и поддерживающие их технологии становятся модулями, которые можно многократно использовать и комбинировать для повышения эффективности работы, гибкости и темпов роста компании, т.е. именно тех ключевых показателей, которые обещает улучшить сервис-ориентированная архитектура. На этой стадии руководители уже могут со знанием дела определить, какие из бизнес процессов могут оставаться локальными и управляться в рамках одного отдела, а какие должны быть общими, стандартными для всей компании в целом. А архитектура, в свою очередь, способствует реализации этого подхода.
Переход от первой ступени ко второй сегодня не является непреодолимым расстоянием. Разумеется, он требует усилий, но на сегодняшнем рынке информационных технологий и тактика, и стратегия успешной стандартизации платформы хорошо известны как поставщикам ПО, так и консультантам и ИТ персоналу. Но уже достижение третьей стадии - процесс намного более ответственный и трудный, поскольку он требует более глобальных перемен в компании. О четвертой ступени, которой, как уже было сказано, сегодня достигли единицы, и говорить не приходится. Развитие компании до такого уровня подразумевает качественно иное осознание своей деятельности и всех ее составляющих.
Переход от первой стадии ко второй - задача преимущественно департамента ИТ, а выполнение ее обеспечит прежде всего сокращение затрат. А вот достижение третьей и четвертой ступени невозможно без усилий компании в целом, всей ее команды. Оно подразумевает фундаментальное изменение самого подхода к работе. Информационные технологии перестают быть "в услужении" бизнес отделов, а становятся их поддержкой и опорой, что обеспечивает гораздо больше, чем просто экономия, - развитие и гибкость компании.
Ключевая идея этой программы - изменение режима работы организации в целом, перемены в отношении, в подходах, в психологии сотрудников. Отсутствие понимания этого почти неизбежно обрекает CIO на провал.
ВТОРАЯ СТУПЕНЬ: УПОРЯДОЧЕНИЕ
Стимулы для выхода из стадии "зоопарка" очевидны: затраты на ИТ постоянно растут, время, необходимое для выполнения задач тоже увеличивается, что провоцирует недовольство бизнес отделов, при этом департамент ИТ отчаянно сражается с системой, которая становится все более сложной, запутанной и постепенно выходит из-под контроля.
Итак, решение принято - необходима стандартизация. Однако этот шаг может оказаться далеко не так прост, как хотелось бы. Стандартизация - сложный процесс, который требует больших усилий, вложений средств и немало времени. Прежде всего необходимо решить, что именно должно быть стандартизировано.
Стандартизация всегда необходима на уровне сети. Например, общая сеть хранения и система электронной почты наверняка сократят расходы и упростят использование информации. Однако процессы стандартизации на уровне специфичных областей бизнеса могут быть совершенно излишними.
Архитектура компании состоит из нескольких уровней: сети, "железо" и операционные системы; middleware и базы данных; приложения. Обычно на уровне приложений стандартизация не приносит заметных результатов и, по сути, просто не нужна. Не стоит пытаться стандартизировать все процессы полностью, следует сконцентрироваться на определенных функциях. Тогда различные сервисы и компоненты можно будет использовать многократно.
Следующая задача - понять, как, собственно, претворить в жизнь все планы и увидеть новые стандарты в действии. Необходимо привести в соответствие со стандартами не только технологию, но и пользователей. Вы должны быть готовы к тому, что непременно попадутся технологии или методики, которые очень трудно стандартизировать, но которые выполняют чрезвычайно важные функции, причем вполне успешно.
Еще одной проблемой, более тонкой и деликатной, является человеческий фактор. Стандартизация технологий нередко означает для сотрудников определенную потерю контроля, а иногда еще и потерю оптимальных, с их точки зрения, решений. Требуется время, для того чтобы люди поняли, что стандартизация принесет пользу всей компании в целом, а значит, и каждому из них.
Если смотреть на вещи реалистично, такие изменения никогда не происходят внезапно. Поскольку меняется культура работы, отношение ко многим ее аспектам, это неизбежно потребует немалых усилий и времени. При завершении второй стадии следует обязательно удостовериться в стандартном определении данных, чтобы работа сложных систем с этими данными проходила корректно.
Для успешного результата всех начинаний компании нужна решимость и уверенность в своих силах. Нередко случается так, что только кризис вынуждает компанию наконец начать изменения. В других случаях, харизма и сила личности руководителя может повлиять на ситуацию. Иногда может быть уместна даже некоторая резкость, жесткость с его стороны.
ТРЕТЬЯ СТУПЕНЬ: ВРЕМЯ СОТРУДНИЧЕСТВА
Как только стандартизация в компании завершена, следующим источником повышения эффективности работы становятся бизнес и ИТ процессы. Никогда не стоит пренебрегать вниканием в суть бизнес процессов вашей компании. Тесное сотрудничество между отделом ИТ и бизнесом внутри организации, вне всяких сомнений, способно принести немало пользы. В частности, совместная работа нередко приводит к пониманию общности многих рабочих процессов в разных отделах. А это, в свою очередь, позволяет заметно сэкономить и облегчить внедрение сервис-ориентированной архитектуры.
Для того чтобы такое сотрудничество было налажено, необходимо проводить глубокие, детальные исследования и анализ всех процессов в компании. Результатом сотрудничества должна стать единая политика компании по вопросам создания и внедрения как бизнес, так и ИТ систем, общее видение приоритетов и выработка единой архитектуры.
Именно на третьей стадии развития архитектура начинает значить гораздо больше, чем просто инфраструктура информационных технологий. Архитектура данных, управление ИТ, взаимосвязь и сотрудничество бизнеса и ИТ становятся критически важными аспектами архитектуры компании. Акцент ставится на кардинальное изменение роли ИТ в компании, о котором мы уже не раз упоминали выше. Эффективность работы по-прежнему остается важным показателем, но основная цель изменений должна стать другой. Теперь на первом месте не просто сокращение затрат и экономия, а высвобождение новых ресурсов, которые будут использованы для дальнейшего развития бизнеса.
Нередко в компаниях сотрудникам департамента ИТ, которые занимают прочное положение и успели завоевать авторитет, поручают ведение отношений с коллега из бизнеса, чтобы сотрудничество ИТ и бизнеса было как можно более тесным и непрерывным.
Несмотря на проведение стандартизации технологий, компании зачастую не переносят стандарты архитектуры на многие программные продукты, которые они разработали сами или приобрели у поставщиков. Чаще всего это происходит из-за спешки, стремления как можно быстрее получить видимый результат. Однако впоследствии (как раз на третьей ступени) такие упущения приносят свои плоды и могут затормозить дальнейшее развитие компании или снизить уровень обслуживания клиентов. Для того чтобы перейти на четвертую ступень, компания будет вынуждена исправить эти ошибки и привести "отклоняющиеся" элементы в соответствие с архитектурой ИТ. Рекомендуется также несколько усилить контроль над проведением изменений, чтобы в дальнейшем избежать подобных упущений.
Акцентирование внимания на архитектуре может заложить фундамент для получения многих преимуществ в будущем. Никогда не стоит прикладывать усилия только к одному из аспектов, нужно постараться гармонично развивать компанию во всех областях. Одновременно со стандартизацией технологий следует проводить исследование бизнес процессов и вводить общую архитектуру данных. Все эти усилия не пройдут даром и в свое время принесут плоды. Главное - выработать единую стратегию компании, общее направление, в рамках которого будут приниматься все решения и проводиться все изменения. В итоге, все проделанные вами операции будут вкладом в желанное достижение четвертой стадии развития.
Подводя итог, подчеркнем, что третья ступень - это переход от тактических мер к стратегии. Почти всегда этот уровень означает более высокую степень свободы действий сотрудников. На этой стадии необходимо доверие и партнерские отношения внутри компании. Сотрудники департамента ИТ и бизнес отделов - это всегда очень разные люди, но им необходимо научиться доверять друг другу и нередко полагаться друг на друга, как бы непривычно это ни было. Кроме того, эта стадия, не менее чем первая и вторая, требует немало времени и, следовательно, терпения. Однако не стоит забывать, что все труды будут вознаграждены.
ЧЕТВЕРТАЯ СТУПЕНЬ: МОДУЛЬНЫЙ БИЗНЕС
Как уже говорилось, до четвертой ступени добрались единицы. По результатам исследования, всего 6% из 450 компаний достигли этого уровня.
Тем не менее, CIO на последней фазе третьей ступени достаточно четко представляют себе, на что похожа четвертая стадия.
Довольно часто случается так, что в компании, находящейся еще на третьей стадии, некоторые процессы или отделы уже достигли четвертой. В сущности, если во всей компании уже действует единая архитектура, можно начинать действия, направленные на организацию модульного бизнеса. Компания может быть действительно гибкой, подвижной лишь в том случае, когда она может комбинировать различные функции по необходимости. А для этого требуется понимание самой сути этих функций, а также того, где и когда их следует применять. Архитектура в компании должна балансировать между гибкостью и прочностью, именно тогда возможен выход на четвертую ступень.
Однако до сих пор нет совершенно ясного представления о том, как должна выглядеть компания, находящая на четвертой стадии развития. Понимание того, насколько существенные изменения в работу компании может внести сервис-ориентированная архитектура- это только начало. Многие руководители продвинутых компаний отнюдь не уверены в том, что на сегодняшний день уже существуют все необходимые для этой ступени технологии.
Сомнений нет лишь в одном - прежде чем осуществится переход на желанную четвертую стадию, необходимо добиться третьей. Именно на третьей ступеньке зарождается понимание работы компании как совокупности модулей, что является основой четвертой стадии.
"ПОЛЗИ К ВЕРШИНЕ ФУДЗИ…"
Безусловно, очень заманчиво рассматривать каждую стадию как некий пункт назначения, но именно от этого и предостерегают руководители исследования. По их мнению, правильная концепция развития компании - это постоянный, но постепенный процесс трансформации. Метаморфозы, которые испытает компания за время этого пути, трудно переоценить. Они затронут все аспекты работы компании и займут много лет. И что самое главное - измениться должны прежде всего люди, в ней работающие. Именно поэтому CIO необходимо постоянно продвигать нововведения и часто напоминать о выгодах, которые они принесут, чтобы сотрудники не утратили энтузиазма.
Еще раз напоминаем о том, что, к сожалению, в этой эволюции невозможно перепрыгивать через стадии развития. Каждая ступень закладывает технологический, процессуальный, культурный и психологический базис для следующей. Как ни обидно, но миновать какие-либо ступени невозможно даже в том случае, когда одна ее часть (или филиал, или организация-партнер) заметно опередила остальные. Прежде необходимо "подтянуть" отстающих к уровню лидера, и тогда уже начинать совместный путь к более высокой ступени.
Кроме того, следует всегда помнить о том, что развитие никогда не имеет конца, а успех никогда не бывает окончательным и полным. Как говаривал старина Керуак "Достигнув вершины, продолжай восхождение". Необходимо постоянно совершенствоваться, придумывать новые решения и подходы, комбинировать уже существующие по-новому. В случае если CIO не хватает навыков для проведения таких мер, что случается достаточно часто, стоит взять в команду специалиста по архитектуре (а в крупных компаниях даже группу специалистов), который будет докладывать обо всем CIO.
Как бы ни проходила ваша "архитектурная эволюция", помните, что она никогда не дойдет до самой вершины. Главное - осознать, что это и не нужно. Конечная точка играет роль гораздо меньшую по сравнению с постоянным совершенствованием и развитием. Ваша задача - вовсе не дойти до четвертой ступени, а добиваться новых успехов каждый день и видеть результаты своих трудов.

Комментариев нет: