ДОГНАТЬ И ПЕРЕГНАТЬ АМЕРИКУ ПО УПРАВЛЕНИЮ АРХИТЕКТУРОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ АРХИТЕКТУРОЙ ФЕДЕРАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ США И ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИМЕНЕНИЯ ЭТОЙ ТЕХНОЛОГИИ В РОССИЙСКИХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СТРУКТУРАХ)
Дмитрий Супрун (опубликовано в журнале CIO #7 2007)
Еще недавно понятие и термин «архитектура предприятия» практически не встречались в публикациях об опыте внедрения автоматизированных систем и применения информационных технологий (ИТ) в коммерческих или государственных российских организациях.
Однако с 2005 года это словосочетание стало все чаще появляться в российских компьютерных изданиях, на конференциях ИТ-сообщества, в пресс-релизах ведущих российских ИТ-компаний и представительств ключевых поставщиков программного обеспечения, разработанного на принципах сервис-ориентированной архитектуры (Service-Oriented Architecture, SOA) и предназначенного для стратегического управления крупными организациями.
В ведущих холдингах и корпорациях стали создаваться департаменты по управлению архитектурой предприятия и вводиться должности: главный архитектор предприятия, менеджер по управлению архитектурой. Ряд российских ИТ-компаний объявил о подписании партнерских соглашений и начале внедрения специализированного программного обеспечения – для реализации методологии по управлению архитектурой предприятия.
В настоящее время архитектура предприятия в наиболее общей постановке понимается как описание (набор метаданных) текущей и целевой структуры предприятия, а также процессов, необходимых для реализации бизнес-целей, стратегий и политик.
В России первые попытки внедрить методологию управления архитектурой предприятия и информационные системы, которые реализовали бы эту методологию, возникли в крупных коммерческих структурах, перед которыми ставилась задача выхода на IPO (Initial Public Offering – первичное размещение акций на фондовом рынке).
Начиная с 2006 года, компании (в том числе и российские), зарегистрированные в Федеральной комиссии по ценным бумагам США и планирующие разместить свои акции на американском фондовом рынке, обязаны выполнить процедуры соответствия, которые выдвинуты регулирующими органами США. Особые требования предъявляются к уровню управления архитектурой предприятия и соответствующих ИТ-технологий. В частности, в США требования к ИТ определяются в 404 разделе Акта Сарбейнса-Оксли от 2002 года (Sarbanes-Oxley Act – SOX).
В государственных структурах РФ ростки управления архитектурой появились лишь недавно. Они возникли на базе интереса определенных ведомств к программным продуктам по управлению архитектурой предприятия, появившимся в последнее время на российском ИТ-рынке.
Одной из причин такого отставания стало невнимание к современному опыту руководителей Федеральной целевой программы «Электронная Россия». За идеями «Электронного правительства» и «Электронного регламента» осталась без внимания ключевая методологическая база, на основе которой развиваются эти виртуальные структуры, и западное понятие «Архитектура федерального предприятия». В итоге это привело к более чем 15-летнему отставанию в применении таких технологий, например, по отношению к США.
Правительство США попыталось (и, как мы увидим далее из примеров, довольно успешно) радикально увеличить результативность деятельности органов государственной власти – на основе программы «Архитектура федерального управления».. В итоге назревшие потребности граждан и бизнес-структур в услугах государства стали удовлетворяться более активно, повысилась эффективность информатизации госсектора и управления инвестициями в ИТ. Таким образом, капиталовложения действительно получили серьезную отдачу.
Одним из ключевых инициаторов запуска программы «Архитектура федерального предприятия» (АФП) (Federal Enterprise Architecture) стало в феврале 1999 года GAO (Главное бюджетно-контрольное управление) США. Это ведомство, близкое по функциям к Счетной палате Российской Федерации, выявило, что управление проектами по модернизации ряда ведомств США ведется крайне неэффективно, и даже рекомендовало Конгрессу США приостановить финансирование таких проектов до того момента, когда они станут проводиться с применением методологии Архитектуры федерального предприятия.
Накопленный отечественный и западный опыт указывает на то, что роль ИТ является несомненно актуальной – для оптимизации развития и модернизации госструктур Российской Федерации, для решения задач эффективного планирования инвестиций и контроля средств, вкладываемых проекты в такого рода.
Поэтому мы решили познакомить российских ИТ-специалистов, в первую очередь – ИТ-менеджеров государственных структур и их руководителей – с концепцией стандартизации архитектуры госучреждений США и с первыми попытками применения таких технологий в ряде российских ведомств.
ИДЕОЛОГИЯ И СТРУКТУРА АРХИТЕКТУРЫ ФЕДЕРАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ США
Совет руководителей информационных служб США (совет CIO) в апреле 1998 г. приступил к созданию рамочной структуры АФП (FEA Framework), базируясь на законе США Клингера-Коэна от 1996 г., который предписывал развернуть разработку и последующее внедрение АФП с целью максимизации выгоды от использования ИТ в рамках федеральных программ США (см. http://www.whitehouse.gov/omb/egov/).
Одним из важнейших условий повышения результативности работы госучреждений, эффективности использования бюджетных средств, процессов управления инвестициями – является переход на стандартизованную структуру ведомств, которая и получила в США название Архитектуры федерального предприятия. Не менее важное значение АФП имеет для планирования развития информационных технологий и для управления процессами инвестиций в ИТ на основе единых федеральных решений.
Несколько упрощая модель, можно сказать, что деятельность любого ведомства или учреждения представляется в виде полного описания ее целенаправленных операций. Архитектура федерального предприятия определяет структуру этих операций, систематизирует и моделирует основные регламенты деятельности учреждения – в виде моделей, диаграмм и формализации их бизнес-функций. Таким образом, Архитектура федерального предприятия оптимизирует модель ведомства «как есть» и затем на базе этой оптимизированной модели помогает сформировать для организации такую ИТ-инфраструктуру (в частности, такие приложения), которая обеспечит текущую и перспективную деятельность предприятия.
Более ранний американский опыт работы федеральных ведомств выявил, что работы по развитию ведомственных ИТ-систем без применения концепции АФП, как правило, приводят к дублированию трудовых затрат и инвестиций. В итоге возникают практически непреодолимые проблемы при обеспечении взаимодействия и интеграции различных систем.
Практика Архитектуры федерального предприятия базируется на трех ключевых принципах, которые необходимы для выработки ее стратегического направления.
Наличие бизнес-стимула
Архитектура федерального предприятия становится наиболее эффективной, если она тесно связана на уровне исполнения с правительственными стратегическими планами и их реализацией. Положения о миссии ведомства, президентские управленческие директивы, а также бизнес-цели ведомств задают направления формирования архитектуры для каждой госструктуры и в результате для всей программы АФП в целом.
Архитектурная методология усиливает эффективность от использования правительственных информационных ресурсов
Архитектурное развитие является составной частью процесса планирования капитальных инвестиций. Никакие инвестиции в ИТ не могут быть разрешены, если они не соответствуют задачам развития архитектуры исходя из государственных бизнес-стимулов.
Согласованность с федеральным Правительством
Результативность проведения программы по модернизации архитектуры предприятия достигается за счет активного участия всех звеньев данной программы – в том числе участников со стороны федерального Правительства.
Основные принципы программы «Архитектура федерального предприятия», выработанные советом CIO, базируются на следующих технических, функциональных и организационных решениях: разработка и внедрение федеральных стандартов по обеспечению взаимодействия ведомств; координация инвестиций в ИТ в общефедеральном масштабе исходя из целевой федеральной архитектуры; оптимизация затрат на сбор и анализ данных; полное закрытие несанкционированного доступа к федеральной информации; принцип стандартизации при автоматизации общих бизнес-процессов, функций и сервисов для федеральных госструктур;эффективный и равноправный доступ к информации;внедрение и адаптация только апробированных технологий и программного обеспечения;обеспечение требований закона о безопасности и секретности от 1974 г. Для правильной реализации стратегических целей госструктур США Архитектура федерального предприятия обеспечивает их общим базисом для оптимального управления их информационными ресурсами.
АФП реализована в виде пяти референтных (справочных) моделей и большого количества федеральных нормативно-методических документов. Перечислим эти референтные модели:
Ежегодно пересматривался бюджет программы «АФП». В ходе этого планирования проводился анализ и оптимизация средств, которые выделялись на выбор наиболее эффективных ИТ-инструментов и их обслуживание. Так, именно по этой причине все перечисленные референтные модели каждый год претерпевали изменения в ходе выполнения программы.
Для того чтобы объединять результаты референтных моделей и обеспечивать ведомства полноценной информацией, ежегодно формируется Консолидированная референтная модель (Consolidated Reference Model). Данная модель призвана решать несколько задач. Во-первых, она сводит все референтные модели в единый документ. Во-вторых, Консолидированная модель отслеживает основные тенденции, которые возникают в ходе реализации и развития АФП за год. И, в-третьих, в рамках Консолидированной модели планируются мероприятия на следующий период.
Более подробная информация о компонентах, уровнях архитектуры федерального предприятия, сопровождающих их федеральных нормативно-методических документах, программах работ в рамках АФП можно получить на сайте: http://www.whitehouse.gov/omb/egov/a-2-EAModelsNEW2.html, а также в одной из первых статей по этой тематике.Мы же хотели остановиться на практическом позитивном опыте применения методологии АФП двух федеральных агентствах США. Аналоги данных структур имеются и в госструктуре РФ, причем они играют ключевую роль в финансово-экономической и социальной жизни России: перед ними, несомненно, стоят те же актуальные задачи модернизации и повышения эффективности деятельности.
ОПЫТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ АФП В ТАМОЖЕННО-ПОГРАНИЧНОЙ СЛУЖБЕ И МИНИСТЕРСТВЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ США
ТАМОЖЕННАЯ СЛУЖБА США ПОВЫШАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗА СЧЕТ УПРАВЛЕНИЯ АРХИТЕКТУРОЙ
Таможенная и пограничная служба США (US Customs and Border Protection) – единый орган пограничного контроля в составе Министерства Национальной Безопасности (Department of Homeland Security). Сегодня в Таможне США работает более 41 тыс. сотрудников, которые занимаются управлением, контролем и защитой границ страны, как на официальных контрольно-пропускных пунктах, так и между ними.
ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ АРХИТЕКТУРОЙ
В 1997 году Таможенная служба США приступила к проекту под названием «Автоматизированная коммерческая среда» (Automated Commercial Environment). Общая стоимость проекта оценивалась в 1 миллиард долларов.
Модернизация информационных систем прежде всего была направлена на обеспечение основных задач Таможенной службы, а именно: упрощения процедур международной торговли, обеспечения законности перемещения товаров и услуг через границы США, ü учета, начисления и сбора таможенных пошлин (около 22 миллиардов долларов ежегодно). В феврале 1999 года Главное бюджетно-контрольное управление (аналог Счетной палаты РФ) выявило, что управление проектом по модернизации ведется Таможенной службой неэффективно. Был отмечен ряд серьезных недостатков, связанных с формированием архитектуры, управлением инвестициями, а также приобретением и разработкой программного обеспечения. Конгрессу США было рекомендовано приостановить финансирование проекта до разрешения этих проблем. Выработка адекватной стратегии осложнилась решением о передаче сопровождения и поддержки Системы данных международной торговли (International Trade Data System) из Министерства Финансов в Таможенную службу США. События 11 сентября 2001 года также предъявили повышенные требования к задаче охраны границ, что привело к изменениям проекта. Следуя новой стратегии, Комитету по управлению программой модернизации Таможенной службы было поручено разработать системную концепцию Корпоративной Архитектуры (Enterprise Architecture, EA) в рамках проекта. В качестве основы для моделирования структуры Таможенной службы была выбрана методология «Процесса капитального планирования и контроля инвестиций» (Capital Planning and Investment Control Process (CPIC)), которая обеспечивала соответствие целевой архитектуры основным бизнес-процессам ведомства и позволила оптимизировать расходы по бюджету проекта.
Целями применения выбранных технологий и программных средств являлись:
РЕШЕНИЕ
Основными структурами управления проектом стали Группа планирования и Группа технологий и архитектуры, которые провели оценку состояния информационных систем и информационных технологий Таможенной службы и их соответствия основным целям ведомства. При этом Группа планирования отвечала за методологию «Процесса капитального планирования и контроля инвестиций», а Группа технологий и архитектуры контролировала в основном задачи Корпоративной Архитектуры. Была введена должность "Главный архитектор" (Chief Architect) для консолидации управления проектом в части Корпоративной Архитектуры.
С применением технологий и средств Корпоративной Архитектуры были разработаны:
Результаты и преимущества ее использования:
Повышаются возможности соблюдения требований непрерывности жизненного цикла развития системы (System Development Life Cycle).
Улучшается процедура принятия решений за счет того, что никакие инвестиции в ИТ не одобряются без проверки на соответствие архитектурным целям.
Экспертиза проводится на протяжении всего жизненного цикла проекта на различных критических контрольных точках. В среднем, обнаруживаются пять потенциальных проблем на каждой контрольной точке. Вскрытие и коррекция этих проблем на начальном этапе жизненного цикла проекта ведет к повышению качества проектов и снижению издержек в долгосрочном плане.
Технология оценок позволяет убедиться, что Корпоративная Архитектура обеспечивает успешное развитие проекта, а также проверить на соответствие достижения необходимого результата. Как и любая инициатива на крупном предприятии, применение идеологии Корпоративной Архитектуры, встретило на своем пути много конфликтов и проблем. Это потребовало крупных преобразований в культуре ИТ. Например, теперь разработчики должны были действовать в соответствии с новыми процессами, стандартами и методами контроля. В конечном счете, большинство разработчиков признало преимущества применяемой технологии с точки зрения экономии времени, сокращения расходов на обслуживание и снижения потребности в поддержке. Построение системы оказалось очень серьезной задачей для Таможенной службы США. Потребовалось около 18 месяцев со времени создания Группы Технологии и Архитектуры до тех пор, пока ведомство не получило полноценную систему Корпоративной Архитектуры и основанные на ней оптимальные процессы управления. Как и любая инициатива в крупном предприятии, применение идеологии EA, встретило на своем пути много конфликтов и проблем. Это потребовало крупных преобразований в культуре ИТ. Например, теперь разработчики должны были действовать в соответствии с новыми процессами, стандартами и методами контроля. В конечном счете, большинство разработчиков признало преимущества применяемой технологии с точки зрения экономии времени, сокращения расходов на обслуживание, и снижение потребностей в поддержке. Первоначальный бюджет на развитие был около 5 миллионов долларов США, и примерно 2 миллиона ушли на ежегодные операционные расходы для обновления, обслуживания и администрирования приложений Корпоративной Архитектуры и портальных средств. Однако без внедрения технологий Корпоративной Архитектуры потребовалось бы значительно больше средств на поддержание старой системы в целом по Таможенной службе, и не было бы гарантировано достижение результата по оптимизации бизнес-процессов ведомства.
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА
Процесс оценки в рамках анализа после реализации проекта показал, что инвестиции на начальном этапе развития проекта привели к окупаемости в 27 миллионов долларов на 1 вложенный миллион долларов США. ü Применение принципов ревизии, концепции информационных технологий, анализа потребностей, технологий внедрения позволили сэкономить около 5 млн. долларов за счет ликвидации дублирующих и избыточных систем и программных продуктов. ü Демонстрация достижений Корпоративной Архитектуры в проекте развития Таможенной службы США как базового проекта по реорганизации управления ведомств правительства США обеспечила развитие проекта "Автоматизированная коммерческая среда" и применимость к этим задачам методологии "Процесс капитального планирования и контроля инвестиций".
Архитектура ведомства связана с процессом управления инвестициями, в результате чего все проекты проходят проверку на соответствие процессным требованиям, задачам стратегического развития и стандартизации ИТ, выработанным в рамках разработки системы.
Таможенная служба США продолжает внедрять и совершенствовать процесс по управлению инвестициями для отбора, контроля и оценки портфеля проектов ведомства на основе контроля расходов и выгод по ним, снижения рисков, достижения согласования с целями бизнеса, максимальной отдачи от инвестиций в ИТ, структурирования информации о системах и технологиях.
Заложены принципы реорганизации и развития других ведомств США на базе измеримых технологий и современных ИТ-средств.
Применение процесса управления инвестициями в связке с технологией архитектуры предприятия помогло Таможенной службе построить текущую архитектуру и построить целевую архитектуру в соответствии со стратегией развития ведомства. ü Все недостатки, ранее выявленные Главным бюджетно-контрольным управлением, были устранены. В результате финансирование проекта "Автоматизированная коммерческая среда" было возобновлено и более 1 млрд. долларов вложены в его развитие.
Новые процессы управления ИТ позволили определить более 500 позиций, требующих активного вмешательства и принять более 350 решений по улучшению ИТ-инфраструктуры.
Основные результаты решений и действий Группы Планирования и Группы Технологий и Архитектуры:
Ключевые вехи в развитии программы Корпоративной Архитектуры в интересах Таможенной службы США: 1998 год – Начало «революции» Корпоративной Архитектуры в Таможенной и Пограничной Службе США. 1999 год – Публикация проектной программы Корпоративной Архитектуры в Таможенной службе США. 2000 год – Таможенная служба США объявлена лидером в процессе модернизации Архитектуры Информационной системы Министерства Финансов США. 2001 год – Таможенная служба США принята Главным бюджетно-контрольным управлением США в качестве образца по внедрению Корпоративной Архитектуры. 2001 год – Действия по модернизации Таможенной службы США были признаны успешными. 2002 год – Таможенная служба США стала единственной госструктурой США, которая получила оценку «5» по уровню зрелости модели Корпоративной Архитектуры (оценка Главного бюджетно-контрольного управления США). Более 75 ведомств США были проинформированы об успешной деятельности Таможенной Службы, как о «лучшей практике государственного ведомства» в области Управления Архитектурой. Многие другие ведомства в настоящие время перенимают успешный опыт применения технологий и принципов Корпоративной Архитектуры и внедрения систем класса «Процесс капитального планирования и контроля инвестиций».
ПРИМЕНЕНИЕ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ АРХИТЕКТУРОЙ В МИНИСТЕРСТВЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ США
Министерство здравоохранения и социального обеспечения США (Department of Health and Human Services) осуществляет контроль и регулирование в сфере медицинских услуг и социального обеспечения граждан США. Министерство проводит более 300 федеральных программ различной направленности: как, например, модернизация здравоохранения, социальные исследования, обеспечение медицинской готовности к чрезвычайным ситуациям, а также развитие ИТ для здравоохранения. Одно из основных подразделений министерства – Управление продуктов питания и медикаментов (Food and Drug Administration) – насчитывает около 10 тыс. сотрудников и при этом состоит из восьми территориально распределенных центров. Ежегодный ИТ-бюджет управления – около 200 млн. долларов США – рассчитан на внедрение и поддержку ИТ-технологий, которые активно используются для реализации функций управления, среди которых:
ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ АРХИТЕКТУРОЙ
В ходе деятельности управление столкнулось с целым рядом существенных организационных и технологических проблем:
Как и в ситуации с модернизацией Таможенной службы США, идеология управления архитектурой предприятия в Министерстве здравоохранения и социального обеспечения США использовалась параллельно с технологией «Процесс капитального планирования и контроля инвестиций» (Capital Planning and Investment Control Process, CPIC). Такой подход не только обеспечил соответствие целевой архитектуры основным бизнес-процессам ведомства, но и позволил оптимизировать расходы на проект.
Важно, что в разработке целевой архитектуры, кроме назначенной рабочей группы, были задействованы топ-менеджеры ведомства: руководители ИТ-подразделений, руководители основных проектов и системные архитекторы. Консолидированные усилия всех участников позволили создать описание целевой архитектуры в Технической референтной модели, а затем детализировать ее в других референтных моделях Архитектуры федерального предприятия.
При этом процессы взаимодействия между всеми участниками процесса налаживала и контролировала Рабочая группа по управлению архитектурой. Это, в частности, позволило топ-менеджменту понять всю значимость методологии управления архитектурой для правильного принятия важных управленческих решений.Впоследствии Рабочая группа по управлению архитектурой предприятия была преобразована в Ревизионный комитет по управлению архитектурой (Enterprise Architecture Review Board), который отвечал за выбор и обоснование инвестиций в ИТ, предлагаемых подразделениями Управления продуктов питания и медикаментов. Все изменения в моделях и артефактах архитектуры ведомства, а также ИТ-внедрения контролировались комитетом на предмет соответствия стратегии и политике развития ведомства и только после этого утверждались или отклонялись.
Ревизионный комитет организовал обучение руководителей ведомства основам и методикам управления архитектурой. Таким образом, круг топ-менеджеров получил сертификаты специалистов по программе Управления федеральным предприятием. По сей день деятельность комитета направлена на преодоление идеологического разрыва во взглядах на эту программу – между чиновниками ведомства и ее ИТ-специалистами.
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА
Подразделение Министерства здравоохранения и социального обеспечения США в итоге реализации программы «Архитектура федерального предприятия» существенно продвинулось в планах технологического обновления, поддержки и деинсталляции морально устаревших систем. Вот – основные итоги всей деятельности: l Сокращение затрат Консолидация ИТ, как показали первые результаты программы, позволят Управлению в течение ближайших пяти лет сократить свои операционные расходы не менее чем на $10 млн.
Документирование и стандартизация бизнес-процессов В рамках программы для Управления было задокументировано и погружено в соответствующую референтную модель более 85% бизнес-процессов. В последующие несколько лет ведомство планирует стандартизировать общие процессов ИТ – анализ требований и планирование. Созданные референтные модели управления архитектурой в организации были использованы для разработки электронного портала. Это обеспечило пользователям и поставщикам ведомства автоматизированный и стандартизованный процесса просмотра и поиска номенклатуры товаров, находящихся в ведении и под контролем Управления.
Консолидация инфраструктуры ИТ Благодаря анализу и объединению программных приложений в ходе программы – сократилось их число и, как следствие, затраты на их поддержку. Например, число систем отслеживания корреспонденции уменьшилось с 24 до 2. Также были оптимизированы сетевые технологий ведомства. И далее, до 2010 года – к моменту перехода к новой сервис-ориентиррованной структуре – планируется сократить количество серверов еще более чем в 2 раза.
Улучшение коммуникации Были налажены эффективные процессы внутрикорпоративной коммуникации между ключевыми лицами ведомства.
Совершенствование процесса принятия решений Для упорядочивания оргструктуры в Управлении сократилось максимальное число уровней принятия решений всего до 4.
Эффективное планирование бюджетаТехнология управления архитектурой была тесно интегрирована с другими процессами в ведомстве – такими, как стратегическое планирование, капитальное планирование, управление инвестициями, управление жизненным циклом разработки систем. Совмещение всех перечисленных процессов позволило руководству Управления более эффективно распределять бюджетные средства между инвестиционными проектами. В итоге, в качестве приоритетных были выделены лишь 13 из 31.
Таким образом, принципы управления корпоративной архитектурой позволили Управлению продуктов питания и медикаментов, несмотря на ограниченный бюджет, задействовать на свою операционную деятельность существенно меньше ресурсов, повысить эффективность работы ведомства и обеспечить более качественное обслуживание граждан.
ПЕРВЫЕ ШАГИ ПО УПРАВЛЕНИЮ АРХИТЕКТУРОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ В ГОССТРУКТУРАХ РОССИИ
Как мы уже успели сказать, за последние 2 года в ряде российских государственных структур появились попытки реализовать идеологию архитектуры предприятия или ее ключевые элементы. Такие позитивные сдвиги не могут не радовать и объясняются тем, что поставленные Администрацией Президента и Правительством РФ цели перед ключевыми ведомствами страны могут быть решены только с применением современных ИТ.
Так, первый вице-премьер РФ Сергей Иванов на расширенном заседании коллегии Министерства информационных технологий и связи Российской Федерации высказал мнение о том, что внедрение информационных технологий в деятельность органов власти позволит повысить эффективность их работы, усовершенствовать и расширить спектр предоставляемых услуг, а также снизить затраты на осуществление властных функций. По словам С. Б. Иванова, текущие результаты выполнения Федеральной целевой программы «Электронная Россия» не оправдали возлагавшихся на нее надежд. «Тем самым в повестку дня выдвигается задача разработки и реализации "Стратегии развития информационного общества в России", охватывающей и увязывающей в единое целое все направления и компоненты этой работы», – отметил С. Б. Иванов. Задача такого масштаба может быть решена только на уровне федеральной программы, близкой по своему размаху и назначению к программе «Архитектура федерального предприятия» США. Важнейшей предпосылкой реализации в России такого рода программы является начало комплексного проекта по созданию федерального центра управления информационно-технологическими ресурсами.
В качестве задач данной организации определены:
Примечательно, что, как и в США, одной из первых госструктур, обративших внимание на методологию управления архитектурой предприятия, стала Федеральная таможенная служба России, которая уже приступила к внедрению элементов такой методологии. Это и не удивительно, ведь обозначенные не так давно президентом России задачи модернизации ФТС России и повышения эффективности ее работы – не могут быть качественно решены без привлечения современных технологий по управлению архитектурой предприятия. И это доказывает неудачный прошлый опыт ФТС России по проекту аналогичной целевой направленности, в который инвестировал Всемирный банк. Понимание необходимости применения современных технологий со стороны нового руководства информационных служб Федеральной таможенной службы России (ГУИТ и ГНИВЦ ФТС России) выразилось в начале крупномасштабного проекта по анализу и стандартизации логической, информационной, физической и бизнес-архитектуры ведомства. В ходе данного проекта, ориентируясь на стратегические цели ФТС России, планируется определить единые корпоративные ИТ-стандарты, сформировать целевую архитектуру и построить среднесрочные и долгосрочные планы миграции к ней.
Другой, не менее интересный позитивный опыт реализации сервис-ориентированного архитектурного осуществлен в Федеральном агентстве по атомной энергии (Росатом) усилиями ведущих ИТ-специалистов ФГУП ЦНИИАТОМИНФОРМ. Ядро проекта составляет концептуальная архитектура деятельности Росатома. Интегрированная модель этой архитектуры основана на концепции управления по результатам, направленным на достижение общих стратегических целей ведомства. Такой подход позволил перейти от состояния разрозненной компьютеризации к стандартизированной ИТ-инфраструктуре, которая обеспечивает ИТ-поддержку всех бизнес-процессов.
К слову, еще в 2003 году Минэкономразвития России РФ пыталось запустить пилотные проекты в этом направлении – с целью выстроить нечто подобное Архитектуре федерального предприятия США. Соответственно, по аналогии с США, предлагалось создать Федеральный совет CIO, руководство которым доверить одному из вице-премьеров федерального Правительства. Однако основным результатом этой деятельности осталось лишь формирование программ «Электронный административный регламент» и «Объединенные государственные информационные ресурсы». Таким образом, существенных изменений в государственной политике по управлению архитектурой ведомств не произошло. Такая ситуация может быть объяснена тем фактом, что в тот момент на российском рынке отсутствовали адекватные ИТ-инструменты класса управления архитектурой, что и привело к по сути безрезультатным попыткам построения заменяющих их средств и структур.
Подводя итоги вышесказанному, возьмем на себя смелость спрогнозировать, что появление интегрированных систем в классе управления архитектурой предприятия является очевидным стимулом для максимального быстрого продвижения России в опыте государственного управления архитектурой.
Как было указано выше, для решения задач Архитектуры федерального предприятия в США, использовался целый комплекс программных средств: системы хранения моделей данных (репозитарий), средства моделирования бизнес-процессов, документирования и управления портфелем проектов, планирования бюджетов и инвестиций. Теперь разработчикам современного программного обеспечения весь этот функционал по управлению архитектурой предприятия удалось реализовать в виде модулей объединенной системы (как это сделано, например, в planningIT). А это позволяет избежать затратного и длительного процесса интеграции разнородных приложений. Учитывая данный фактор, а также появление в России значительного числа ИТ-профессионалов, понимающих значимость и задачи управления архитектурой предприятия, мы можем сказать, что в России имеются все предпосылки внедрить систему, аналогичную успешной западной Архитектуре федерального предприятия. Но уже на совершенно новом качественном уровне – за сравнительно небольшой период времени, при условии консолидации усилий всех заинтересованных сторон и управления таким проектом на высокотехнологичном и современном уровне.
Дмитрий Супрун (опубликовано в журнале CIO #7 2007)
Еще недавно понятие и термин «архитектура предприятия» практически не встречались в публикациях об опыте внедрения автоматизированных систем и применения информационных технологий (ИТ) в коммерческих или государственных российских организациях.
Однако с 2005 года это словосочетание стало все чаще появляться в российских компьютерных изданиях, на конференциях ИТ-сообщества, в пресс-релизах ведущих российских ИТ-компаний и представительств ключевых поставщиков программного обеспечения, разработанного на принципах сервис-ориентированной архитектуры (Service-Oriented Architecture, SOA) и предназначенного для стратегического управления крупными организациями.
В ведущих холдингах и корпорациях стали создаваться департаменты по управлению архитектурой предприятия и вводиться должности: главный архитектор предприятия, менеджер по управлению архитектурой. Ряд российских ИТ-компаний объявил о подписании партнерских соглашений и начале внедрения специализированного программного обеспечения – для реализации методологии по управлению архитектурой предприятия.
В настоящее время архитектура предприятия в наиболее общей постановке понимается как описание (набор метаданных) текущей и целевой структуры предприятия, а также процессов, необходимых для реализации бизнес-целей, стратегий и политик.
В России первые попытки внедрить методологию управления архитектурой предприятия и информационные системы, которые реализовали бы эту методологию, возникли в крупных коммерческих структурах, перед которыми ставилась задача выхода на IPO (Initial Public Offering – первичное размещение акций на фондовом рынке).
Начиная с 2006 года, компании (в том числе и российские), зарегистрированные в Федеральной комиссии по ценным бумагам США и планирующие разместить свои акции на американском фондовом рынке, обязаны выполнить процедуры соответствия, которые выдвинуты регулирующими органами США. Особые требования предъявляются к уровню управления архитектурой предприятия и соответствующих ИТ-технологий. В частности, в США требования к ИТ определяются в 404 разделе Акта Сарбейнса-Оксли от 2002 года (Sarbanes-Oxley Act – SOX).
В государственных структурах РФ ростки управления архитектурой появились лишь недавно. Они возникли на базе интереса определенных ведомств к программным продуктам по управлению архитектурой предприятия, появившимся в последнее время на российском ИТ-рынке.
Одной из причин такого отставания стало невнимание к современному опыту руководителей Федеральной целевой программы «Электронная Россия». За идеями «Электронного правительства» и «Электронного регламента» осталась без внимания ключевая методологическая база, на основе которой развиваются эти виртуальные структуры, и западное понятие «Архитектура федерального предприятия». В итоге это привело к более чем 15-летнему отставанию в применении таких технологий, например, по отношению к США.
Правительство США попыталось (и, как мы увидим далее из примеров, довольно успешно) радикально увеличить результативность деятельности органов государственной власти – на основе программы «Архитектура федерального управления».. В итоге назревшие потребности граждан и бизнес-структур в услугах государства стали удовлетворяться более активно, повысилась эффективность информатизации госсектора и управления инвестициями в ИТ. Таким образом, капиталовложения действительно получили серьезную отдачу.
Одним из ключевых инициаторов запуска программы «Архитектура федерального предприятия» (АФП) (Federal Enterprise Architecture) стало в феврале 1999 года GAO (Главное бюджетно-контрольное управление) США. Это ведомство, близкое по функциям к Счетной палате Российской Федерации, выявило, что управление проектами по модернизации ряда ведомств США ведется крайне неэффективно, и даже рекомендовало Конгрессу США приостановить финансирование таких проектов до того момента, когда они станут проводиться с применением методологии Архитектуры федерального предприятия.
Накопленный отечественный и западный опыт указывает на то, что роль ИТ является несомненно актуальной – для оптимизации развития и модернизации госструктур Российской Федерации, для решения задач эффективного планирования инвестиций и контроля средств, вкладываемых проекты в такого рода.
Поэтому мы решили познакомить российских ИТ-специалистов, в первую очередь – ИТ-менеджеров государственных структур и их руководителей – с концепцией стандартизации архитектуры госучреждений США и с первыми попытками применения таких технологий в ряде российских ведомств.
ИДЕОЛОГИЯ И СТРУКТУРА АРХИТЕКТУРЫ ФЕДЕРАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ США
Совет руководителей информационных служб США (совет CIO) в апреле 1998 г. приступил к созданию рамочной структуры АФП (FEA Framework), базируясь на законе США Клингера-Коэна от 1996 г., который предписывал развернуть разработку и последующее внедрение АФП с целью максимизации выгоды от использования ИТ в рамках федеральных программ США (см. http://www.whitehouse.gov/omb/egov/).
Одним из важнейших условий повышения результативности работы госучреждений, эффективности использования бюджетных средств, процессов управления инвестициями – является переход на стандартизованную структуру ведомств, которая и получила в США название Архитектуры федерального предприятия. Не менее важное значение АФП имеет для планирования развития информационных технологий и для управления процессами инвестиций в ИТ на основе единых федеральных решений.
Несколько упрощая модель, можно сказать, что деятельность любого ведомства или учреждения представляется в виде полного описания ее целенаправленных операций. Архитектура федерального предприятия определяет структуру этих операций, систематизирует и моделирует основные регламенты деятельности учреждения – в виде моделей, диаграмм и формализации их бизнес-функций. Таким образом, Архитектура федерального предприятия оптимизирует модель ведомства «как есть» и затем на базе этой оптимизированной модели помогает сформировать для организации такую ИТ-инфраструктуру (в частности, такие приложения), которая обеспечит текущую и перспективную деятельность предприятия.
Более ранний американский опыт работы федеральных ведомств выявил, что работы по развитию ведомственных ИТ-систем без применения концепции АФП, как правило, приводят к дублированию трудовых затрат и инвестиций. В итоге возникают практически непреодолимые проблемы при обеспечении взаимодействия и интеграции различных систем.
Практика Архитектуры федерального предприятия базируется на трех ключевых принципах, которые необходимы для выработки ее стратегического направления.
Наличие бизнес-стимула
Архитектура федерального предприятия становится наиболее эффективной, если она тесно связана на уровне исполнения с правительственными стратегическими планами и их реализацией. Положения о миссии ведомства, президентские управленческие директивы, а также бизнес-цели ведомств задают направления формирования архитектуры для каждой госструктуры и в результате для всей программы АФП в целом.
Архитектурная методология усиливает эффективность от использования правительственных информационных ресурсов
Архитектурное развитие является составной частью процесса планирования капитальных инвестиций. Никакие инвестиции в ИТ не могут быть разрешены, если они не соответствуют задачам развития архитектуры исходя из государственных бизнес-стимулов.
Согласованность с федеральным Правительством
Результативность проведения программы по модернизации архитектуры предприятия достигается за счет активного участия всех звеньев данной программы – в том числе участников со стороны федерального Правительства.
Основные принципы программы «Архитектура федерального предприятия», выработанные советом CIO, базируются на следующих технических, функциональных и организационных решениях: разработка и внедрение федеральных стандартов по обеспечению взаимодействия ведомств; координация инвестиций в ИТ в общефедеральном масштабе исходя из целевой федеральной архитектуры; оптимизация затрат на сбор и анализ данных; полное закрытие несанкционированного доступа к федеральной информации; принцип стандартизации при автоматизации общих бизнес-процессов, функций и сервисов для федеральных госструктур;эффективный и равноправный доступ к информации;внедрение и адаптация только апробированных технологий и программного обеспечения;обеспечение требований закона о безопасности и секретности от 1974 г. Для правильной реализации стратегических целей госструктур США Архитектура федерального предприятия обеспечивает их общим базисом для оптимального управления их информационными ресурсами.
АФП реализована в виде пяти референтных (справочных) моделей и большого количества федеральных нормативно-методических документов. Перечислим эти референтные модели:
- Референтная модель эффективности (Performance Reference Model, PRM);
- Бизнес-референтная модель (Business Reference Model, BRM);
- Сервисно-компонентная модель (Service Component Reference Model, SRM);
- Техническая референтная модель (Technical Reference Model, TRM);
- Референтная модель данных (Data Reference Model, DRM).
Ежегодно пересматривался бюджет программы «АФП». В ходе этого планирования проводился анализ и оптимизация средств, которые выделялись на выбор наиболее эффективных ИТ-инструментов и их обслуживание. Так, именно по этой причине все перечисленные референтные модели каждый год претерпевали изменения в ходе выполнения программы.
Для того чтобы объединять результаты референтных моделей и обеспечивать ведомства полноценной информацией, ежегодно формируется Консолидированная референтная модель (Consolidated Reference Model). Данная модель призвана решать несколько задач. Во-первых, она сводит все референтные модели в единый документ. Во-вторых, Консолидированная модель отслеживает основные тенденции, которые возникают в ходе реализации и развития АФП за год. И, в-третьих, в рамках Консолидированной модели планируются мероприятия на следующий период.
Более подробная информация о компонентах, уровнях архитектуры федерального предприятия, сопровождающих их федеральных нормативно-методических документах, программах работ в рамках АФП можно получить на сайте: http://www.whitehouse.gov/omb/egov/a-2-EAModelsNEW2.html, а также в одной из первых статей по этой тематике.Мы же хотели остановиться на практическом позитивном опыте применения методологии АФП двух федеральных агентствах США. Аналоги данных структур имеются и в госструктуре РФ, причем они играют ключевую роль в финансово-экономической и социальной жизни России: перед ними, несомненно, стоят те же актуальные задачи модернизации и повышения эффективности деятельности.
ОПЫТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ АФП В ТАМОЖЕННО-ПОГРАНИЧНОЙ СЛУЖБЕ И МИНИСТЕРСТВЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ США
ТАМОЖЕННАЯ СЛУЖБА США ПОВЫШАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗА СЧЕТ УПРАВЛЕНИЯ АРХИТЕКТУРОЙ
Таможенная и пограничная служба США (US Customs and Border Protection) – единый орган пограничного контроля в составе Министерства Национальной Безопасности (Department of Homeland Security). Сегодня в Таможне США работает более 41 тыс. сотрудников, которые занимаются управлением, контролем и защитой границ страны, как на официальных контрольно-пропускных пунктах, так и между ними.
ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ АРХИТЕКТУРОЙ
В 1997 году Таможенная служба США приступила к проекту под названием «Автоматизированная коммерческая среда» (Automated Commercial Environment). Общая стоимость проекта оценивалась в 1 миллиард долларов.
Модернизация информационных систем прежде всего была направлена на обеспечение основных задач Таможенной службы, а именно: упрощения процедур международной торговли, обеспечения законности перемещения товаров и услуг через границы США, ü учета, начисления и сбора таможенных пошлин (около 22 миллиардов долларов ежегодно). В феврале 1999 года Главное бюджетно-контрольное управление (аналог Счетной палаты РФ) выявило, что управление проектом по модернизации ведется Таможенной службой неэффективно. Был отмечен ряд серьезных недостатков, связанных с формированием архитектуры, управлением инвестициями, а также приобретением и разработкой программного обеспечения. Конгрессу США было рекомендовано приостановить финансирование проекта до разрешения этих проблем. Выработка адекватной стратегии осложнилась решением о передаче сопровождения и поддержки Системы данных международной торговли (International Trade Data System) из Министерства Финансов в Таможенную службу США. События 11 сентября 2001 года также предъявили повышенные требования к задаче охраны границ, что привело к изменениям проекта. Следуя новой стратегии, Комитету по управлению программой модернизации Таможенной службы было поручено разработать системную концепцию Корпоративной Архитектуры (Enterprise Architecture, EA) в рамках проекта. В качестве основы для моделирования структуры Таможенной службы была выбрана методология «Процесса капитального планирования и контроля инвестиций» (Capital Planning and Investment Control Process (CPIC)), которая обеспечивала соответствие целевой архитектуры основным бизнес-процессам ведомства и позволила оптимизировать расходы по бюджету проекта.
Целями применения выбранных технологий и программных средств являлись:
- контроль за инвестициями для достижения стратегических целей ведомства,
- преобразование Таможенной службы в более прозрачную и структурированную организацию,
- отработка на этом проекте технологии Корпоративной Архитектуры для задач управления других ведомств правительства США.
РЕШЕНИЕ
Основными структурами управления проектом стали Группа планирования и Группа технологий и архитектуры, которые провели оценку состояния информационных систем и информационных технологий Таможенной службы и их соответствия основным целям ведомства. При этом Группа планирования отвечала за методологию «Процесса капитального планирования и контроля инвестиций», а Группа технологий и архитектуры контролировала в основном задачи Корпоративной Архитектуры. Была введена должность "Главный архитектор" (Chief Architect) для консолидации управления проектом в части Корпоративной Архитектуры.
С применением технологий и средств Корпоративной Архитектуры были разработаны:
- детализированный бизнес-план для программы модернизации и полный стоимостной анализ затрат с прогнозом предполагаемых результатов,
- четкая программа мероприятий и процесс управления инвестициями, которые были и проверены Главным бюджетно-контрольным управлением,
- программа для оценки преимуществ внедрения концепции Корпоративной Архитектуры.
- System Architect – для задач моделирования бизнес-процессов.
- Dimensions – для документирования и управления проектом.
- WebRM – для стыковки и загрузки в референтную модель Федерального Управления Архитектурой Ведомств США.
Результаты и преимущества ее использования:
Повышаются возможности соблюдения требований непрерывности жизненного цикла развития системы (System Development Life Cycle).
Улучшается процедура принятия решений за счет того, что никакие инвестиции в ИТ не одобряются без проверки на соответствие архитектурным целям.
Экспертиза проводится на протяжении всего жизненного цикла проекта на различных критических контрольных точках. В среднем, обнаруживаются пять потенциальных проблем на каждой контрольной точке. Вскрытие и коррекция этих проблем на начальном этапе жизненного цикла проекта ведет к повышению качества проектов и снижению издержек в долгосрочном плане.
Технология оценок позволяет убедиться, что Корпоративная Архитектура обеспечивает успешное развитие проекта, а также проверить на соответствие достижения необходимого результата. Как и любая инициатива на крупном предприятии, применение идеологии Корпоративной Архитектуры, встретило на своем пути много конфликтов и проблем. Это потребовало крупных преобразований в культуре ИТ. Например, теперь разработчики должны были действовать в соответствии с новыми процессами, стандартами и методами контроля. В конечном счете, большинство разработчиков признало преимущества применяемой технологии с точки зрения экономии времени, сокращения расходов на обслуживание и снижения потребности в поддержке. Построение системы оказалось очень серьезной задачей для Таможенной службы США. Потребовалось около 18 месяцев со времени создания Группы Технологии и Архитектуры до тех пор, пока ведомство не получило полноценную систему Корпоративной Архитектуры и основанные на ней оптимальные процессы управления. Как и любая инициатива в крупном предприятии, применение идеологии EA, встретило на своем пути много конфликтов и проблем. Это потребовало крупных преобразований в культуре ИТ. Например, теперь разработчики должны были действовать в соответствии с новыми процессами, стандартами и методами контроля. В конечном счете, большинство разработчиков признало преимущества применяемой технологии с точки зрения экономии времени, сокращения расходов на обслуживание, и снижение потребностей в поддержке. Первоначальный бюджет на развитие был около 5 миллионов долларов США, и примерно 2 миллиона ушли на ежегодные операционные расходы для обновления, обслуживания и администрирования приложений Корпоративной Архитектуры и портальных средств. Однако без внедрения технологий Корпоративной Архитектуры потребовалось бы значительно больше средств на поддержание старой системы в целом по Таможенной службе, и не было бы гарантировано достижение результата по оптимизации бизнес-процессов ведомства.
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА
Процесс оценки в рамках анализа после реализации проекта показал, что инвестиции на начальном этапе развития проекта привели к окупаемости в 27 миллионов долларов на 1 вложенный миллион долларов США. ü Применение принципов ревизии, концепции информационных технологий, анализа потребностей, технологий внедрения позволили сэкономить около 5 млн. долларов за счет ликвидации дублирующих и избыточных систем и программных продуктов. ü Демонстрация достижений Корпоративной Архитектуры в проекте развития Таможенной службы США как базового проекта по реорганизации управления ведомств правительства США обеспечила развитие проекта "Автоматизированная коммерческая среда" и применимость к этим задачам методологии "Процесс капитального планирования и контроля инвестиций".
Архитектура ведомства связана с процессом управления инвестициями, в результате чего все проекты проходят проверку на соответствие процессным требованиям, задачам стратегического развития и стандартизации ИТ, выработанным в рамках разработки системы.
Таможенная служба США продолжает внедрять и совершенствовать процесс по управлению инвестициями для отбора, контроля и оценки портфеля проектов ведомства на основе контроля расходов и выгод по ним, снижения рисков, достижения согласования с целями бизнеса, максимальной отдачи от инвестиций в ИТ, структурирования информации о системах и технологиях.
Заложены принципы реорганизации и развития других ведомств США на базе измеримых технологий и современных ИТ-средств.
Применение процесса управления инвестициями в связке с технологией архитектуры предприятия помогло Таможенной службе построить текущую архитектуру и построить целевую архитектуру в соответствии со стратегией развития ведомства. ü Все недостатки, ранее выявленные Главным бюджетно-контрольным управлением, были устранены. В результате финансирование проекта "Автоматизированная коммерческая среда" было возобновлено и более 1 млрд. долларов вложены в его развитие.
Новые процессы управления ИТ позволили определить более 500 позиций, требующих активного вмешательства и принять более 350 решений по улучшению ИТ-инфраструктуры.
Основные результаты решений и действий Группы Планирования и Группы Технологий и Архитектуры:
- Уменьшение сложности инфраструктуры ИТ.
- Минимизация дублирования ИТ.
- Сокращение избыточности систем.
- Повышение уровня стандартизации.
- Лучшая обоснованность ИТ-расходов.
- Более глубокое понимание ИТ-проектов.
- Повышение эффективности в решении вопросов по развитию ИТ.
- Качественное реагирование на потребности пользователей ИТ.
Ключевые вехи в развитии программы Корпоративной Архитектуры в интересах Таможенной службы США: 1998 год – Начало «революции» Корпоративной Архитектуры в Таможенной и Пограничной Службе США. 1999 год – Публикация проектной программы Корпоративной Архитектуры в Таможенной службе США. 2000 год – Таможенная служба США объявлена лидером в процессе модернизации Архитектуры Информационной системы Министерства Финансов США. 2001 год – Таможенная служба США принята Главным бюджетно-контрольным управлением США в качестве образца по внедрению Корпоративной Архитектуры. 2001 год – Действия по модернизации Таможенной службы США были признаны успешными. 2002 год – Таможенная служба США стала единственной госструктурой США, которая получила оценку «5» по уровню зрелости модели Корпоративной Архитектуры (оценка Главного бюджетно-контрольного управления США). Более 75 ведомств США были проинформированы об успешной деятельности Таможенной Службы, как о «лучшей практике государственного ведомства» в области Управления Архитектурой. Многие другие ведомства в настоящие время перенимают успешный опыт применения технологий и принципов Корпоративной Архитектуры и внедрения систем класса «Процесс капитального планирования и контроля инвестиций».
ПРИМЕНЕНИЕ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ АРХИТЕКТУРОЙ В МИНИСТЕРСТВЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ США
Министерство здравоохранения и социального обеспечения США (Department of Health and Human Services) осуществляет контроль и регулирование в сфере медицинских услуг и социального обеспечения граждан США. Министерство проводит более 300 федеральных программ различной направленности: как, например, модернизация здравоохранения, социальные исследования, обеспечение медицинской готовности к чрезвычайным ситуациям, а также развитие ИТ для здравоохранения. Одно из основных подразделений министерства – Управление продуктов питания и медикаментов (Food and Drug Administration) – насчитывает около 10 тыс. сотрудников и при этом состоит из восьми территориально распределенных центров. Ежегодный ИТ-бюджет управления – около 200 млн. долларов США – рассчитан на внедрение и поддержку ИТ-технологий, которые активно используются для реализации функций управления, среди которых:
- обеспечение безопасности и учет продуктов питания, лекарств и косметических средств;
- обеспечение безопасности, учета и эффективности медицинских центров;
- обеспечение безопасности и учета, контроль снабжения специализированных учреждений донорской и искусственной кровью;
- безопасность излучающего медицинского оборудования.
ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ АРХИТЕКТУРОЙ
В ходе деятельности управление столкнулось с целым рядом существенных организационных и технологических проблем:
- необходимость соответствия целевую стратегию и ИТ-инфраструктуру ведомства;
- ограниченность финансирования на реструктуризацию;
- децентрализованность восьми территориальных сервисных центров и отделений;
- отсутствие стандартных процедур, регламентов и ИТ-систем для обмена информацией;
- недостаточный уровень корпоративной культуры управления для проведения назревших изменений;
- несоответствие серьезных запросов со стороны подразделений ведомства их основным бизнес-процессам
- улучшение использования человеческого капитала,
- финансовое управление,
- электронное правительство,
- конкурсные закупки
- интеграция ассигнования с выполнением бюджета.
- консолидация ИТ-инфраструктуры,сокращение издержек на операционные расходы,
- рациональное планирование инвестиций,
- достижение высокого уровня услуг для населения,
- повышение показателей деятельности ведомства,
- повышение квалификации персонала ИТ.
- контроль за развитием управления архитектурой ведомства,
- объединение архитектуры Управления продуктов питания и медикаментов с архитектурными решениями упомянутых выше федеральных референтных моделей.
Как и в ситуации с модернизацией Таможенной службы США, идеология управления архитектурой предприятия в Министерстве здравоохранения и социального обеспечения США использовалась параллельно с технологией «Процесс капитального планирования и контроля инвестиций» (Capital Planning and Investment Control Process, CPIC). Такой подход не только обеспечил соответствие целевой архитектуры основным бизнес-процессам ведомства, но и позволил оптимизировать расходы на проект.
Важно, что в разработке целевой архитектуры, кроме назначенной рабочей группы, были задействованы топ-менеджеры ведомства: руководители ИТ-подразделений, руководители основных проектов и системные архитекторы. Консолидированные усилия всех участников позволили создать описание целевой архитектуры в Технической референтной модели, а затем детализировать ее в других референтных моделях Архитектуры федерального предприятия.
При этом процессы взаимодействия между всеми участниками процесса налаживала и контролировала Рабочая группа по управлению архитектурой. Это, в частности, позволило топ-менеджменту понять всю значимость методологии управления архитектурой для правильного принятия важных управленческих решений.Впоследствии Рабочая группа по управлению архитектурой предприятия была преобразована в Ревизионный комитет по управлению архитектурой (Enterprise Architecture Review Board), который отвечал за выбор и обоснование инвестиций в ИТ, предлагаемых подразделениями Управления продуктов питания и медикаментов. Все изменения в моделях и артефактах архитектуры ведомства, а также ИТ-внедрения контролировались комитетом на предмет соответствия стратегии и политике развития ведомства и только после этого утверждались или отклонялись.
Ревизионный комитет организовал обучение руководителей ведомства основам и методикам управления архитектурой. Таким образом, круг топ-менеджеров получил сертификаты специалистов по программе Управления федеральным предприятием. По сей день деятельность комитета направлена на преодоление идеологического разрыва во взглядах на эту программу – между чиновниками ведомства и ее ИТ-специалистами.
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА
Подразделение Министерства здравоохранения и социального обеспечения США в итоге реализации программы «Архитектура федерального предприятия» существенно продвинулось в планах технологического обновления, поддержки и деинсталляции морально устаревших систем. Вот – основные итоги всей деятельности: l Сокращение затрат Консолидация ИТ, как показали первые результаты программы, позволят Управлению в течение ближайших пяти лет сократить свои операционные расходы не менее чем на $10 млн.
Документирование и стандартизация бизнес-процессов В рамках программы для Управления было задокументировано и погружено в соответствующую референтную модель более 85% бизнес-процессов. В последующие несколько лет ведомство планирует стандартизировать общие процессов ИТ – анализ требований и планирование. Созданные референтные модели управления архитектурой в организации были использованы для разработки электронного портала. Это обеспечило пользователям и поставщикам ведомства автоматизированный и стандартизованный процесса просмотра и поиска номенклатуры товаров, находящихся в ведении и под контролем Управления.
Консолидация инфраструктуры ИТ Благодаря анализу и объединению программных приложений в ходе программы – сократилось их число и, как следствие, затраты на их поддержку. Например, число систем отслеживания корреспонденции уменьшилось с 24 до 2. Также были оптимизированы сетевые технологий ведомства. И далее, до 2010 года – к моменту перехода к новой сервис-ориентиррованной структуре – планируется сократить количество серверов еще более чем в 2 раза.
Улучшение коммуникации Были налажены эффективные процессы внутрикорпоративной коммуникации между ключевыми лицами ведомства.
Совершенствование процесса принятия решений Для упорядочивания оргструктуры в Управлении сократилось максимальное число уровней принятия решений всего до 4.
Эффективное планирование бюджетаТехнология управления архитектурой была тесно интегрирована с другими процессами в ведомстве – такими, как стратегическое планирование, капитальное планирование, управление инвестициями, управление жизненным циклом разработки систем. Совмещение всех перечисленных процессов позволило руководству Управления более эффективно распределять бюджетные средства между инвестиционными проектами. В итоге, в качестве приоритетных были выделены лишь 13 из 31.
Таким образом, принципы управления корпоративной архитектурой позволили Управлению продуктов питания и медикаментов, несмотря на ограниченный бюджет, задействовать на свою операционную деятельность существенно меньше ресурсов, повысить эффективность работы ведомства и обеспечить более качественное обслуживание граждан.
ПЕРВЫЕ ШАГИ ПО УПРАВЛЕНИЮ АРХИТЕКТУРОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ В ГОССТРУКТУРАХ РОССИИ
Как мы уже успели сказать, за последние 2 года в ряде российских государственных структур появились попытки реализовать идеологию архитектуры предприятия или ее ключевые элементы. Такие позитивные сдвиги не могут не радовать и объясняются тем, что поставленные Администрацией Президента и Правительством РФ цели перед ключевыми ведомствами страны могут быть решены только с применением современных ИТ.
Так, первый вице-премьер РФ Сергей Иванов на расширенном заседании коллегии Министерства информационных технологий и связи Российской Федерации высказал мнение о том, что внедрение информационных технологий в деятельность органов власти позволит повысить эффективность их работы, усовершенствовать и расширить спектр предоставляемых услуг, а также снизить затраты на осуществление властных функций. По словам С. Б. Иванова, текущие результаты выполнения Федеральной целевой программы «Электронная Россия» не оправдали возлагавшихся на нее надежд. «Тем самым в повестку дня выдвигается задача разработки и реализации "Стратегии развития информационного общества в России", охватывающей и увязывающей в единое целое все направления и компоненты этой работы», – отметил С. Б. Иванов. Задача такого масштаба может быть решена только на уровне федеральной программы, близкой по своему размаху и назначению к программе «Архитектура федерального предприятия» США. Важнейшей предпосылкой реализации в России такого рода программы является начало комплексного проекта по созданию федерального центра управления информационно-технологическими ресурсами.
В качестве задач данной организации определены:
- создание базовых технологий сбора, хранения и интеллектуальной обработки больших массивов информации,
- организация регламентированного и удаленного доступа с обеспечением соответствия стандартам информационной безопасности.
Примечательно, что, как и в США, одной из первых госструктур, обративших внимание на методологию управления архитектурой предприятия, стала Федеральная таможенная служба России, которая уже приступила к внедрению элементов такой методологии. Это и не удивительно, ведь обозначенные не так давно президентом России задачи модернизации ФТС России и повышения эффективности ее работы – не могут быть качественно решены без привлечения современных технологий по управлению архитектурой предприятия. И это доказывает неудачный прошлый опыт ФТС России по проекту аналогичной целевой направленности, в который инвестировал Всемирный банк. Понимание необходимости применения современных технологий со стороны нового руководства информационных служб Федеральной таможенной службы России (ГУИТ и ГНИВЦ ФТС России) выразилось в начале крупномасштабного проекта по анализу и стандартизации логической, информационной, физической и бизнес-архитектуры ведомства. В ходе данного проекта, ориентируясь на стратегические цели ФТС России, планируется определить единые корпоративные ИТ-стандарты, сформировать целевую архитектуру и построить среднесрочные и долгосрочные планы миграции к ней.
Другой, не менее интересный позитивный опыт реализации сервис-ориентированного архитектурного осуществлен в Федеральном агентстве по атомной энергии (Росатом) усилиями ведущих ИТ-специалистов ФГУП ЦНИИАТОМИНФОРМ. Ядро проекта составляет концептуальная архитектура деятельности Росатома. Интегрированная модель этой архитектуры основана на концепции управления по результатам, направленным на достижение общих стратегических целей ведомства. Такой подход позволил перейти от состояния разрозненной компьютеризации к стандартизированной ИТ-инфраструктуре, которая обеспечивает ИТ-поддержку всех бизнес-процессов.
К слову, еще в 2003 году Минэкономразвития России РФ пыталось запустить пилотные проекты в этом направлении – с целью выстроить нечто подобное Архитектуре федерального предприятия США. Соответственно, по аналогии с США, предлагалось создать Федеральный совет CIO, руководство которым доверить одному из вице-премьеров федерального Правительства. Однако основным результатом этой деятельности осталось лишь формирование программ «Электронный административный регламент» и «Объединенные государственные информационные ресурсы». Таким образом, существенных изменений в государственной политике по управлению архитектурой ведомств не произошло. Такая ситуация может быть объяснена тем фактом, что в тот момент на российском рынке отсутствовали адекватные ИТ-инструменты класса управления архитектурой, что и привело к по сути безрезультатным попыткам построения заменяющих их средств и структур.
Подводя итоги вышесказанному, возьмем на себя смелость спрогнозировать, что появление интегрированных систем в классе управления архитектурой предприятия является очевидным стимулом для максимального быстрого продвижения России в опыте государственного управления архитектурой.
Как было указано выше, для решения задач Архитектуры федерального предприятия в США, использовался целый комплекс программных средств: системы хранения моделей данных (репозитарий), средства моделирования бизнес-процессов, документирования и управления портфелем проектов, планирования бюджетов и инвестиций. Теперь разработчикам современного программного обеспечения весь этот функционал по управлению архитектурой предприятия удалось реализовать в виде модулей объединенной системы (как это сделано, например, в planningIT). А это позволяет избежать затратного и длительного процесса интеграции разнородных приложений. Учитывая данный фактор, а также появление в России значительного числа ИТ-профессионалов, понимающих значимость и задачи управления архитектурой предприятия, мы можем сказать, что в России имеются все предпосылки внедрить систему, аналогичную успешной западной Архитектуре федерального предприятия. Но уже на совершенно новом качественном уровне – за сравнительно небольшой период времени, при условии консолидации усилий всех заинтересованных сторон и управления таким проектом на высокотехнологичном и современном уровне.
Комментариев нет:
Отправить комментарий