Марина Аншина, Председатель Комитета по стандартам Российского Союза ИТ-Директоров
электронный журнал "Управляем предприятием" № 8 (8), сентябрь 2011 года, www.consulting1c.ru
Хотя все развивается по спирали, но спираль эта иногда закручивается
не в ту сторону, в какую хотелось бы. То есть не в сторону развития и прогресса. А ровно наоборот. Конечно, это временный регресс, и развитие
остановить нельзя. А вот отложить можно. Речь идет о проектах внедрения
корпоративных информационных систем и ситуации в информационных
технологиях (ИТ) в целом, которая далека еще до стабильности, эффективности, а в отдельных случаях и просто разумности.
Изначально ИТ развивались как вычислительные мощности для отдельных задач, и эта история сейчас оказывает им плохую службу. Можно сравнить ситуацию в ИТ с развитием компании, когда она из крохотной, семейной вдруг превращается в среднюю, а то и сразу в крупную.
А управляется по-прежнему, по понятиям и отношениям. Очевидно, что это может привести к самым серьезным последствиям и плачевным результатам.
ИТ достаточно быстро превратились в серьезную силу, которая может как подтолкнуть развитие бизнеса, так и затормозить. Из желания первого или из боязни второго на ИТ выделяют бюджет, внедряют новые системы и так или иначе имеют ИТ-службу, собственную или внешнюю — аутсорсинговую. Однако мало кто из руководителей компании готов всерьез заниматься ИТ. Это скорее отдельные уникальные случаи. Задачи владельцами и руководителями обычно формулируются следующим образом:
- ничего не хочу больше про ИТ слышать;
- сделайте, чтобы было хорошо;
- сделайте, как у соседа (конкурента или партнера) — в лучшем случае.
Еще один пугающий симптом — это то, что при столь расплывчато поставленных задачах находится масса желающих их выполнять. В результате получаются «непропеченные» «несъедобные» системы, которые невозможно использовать, тратятся впустую деньги, а в обществе накапливается негативное отношение к ИТ.
Понятно, ИТ в этом не виноваты. Если начать водить смычком по клавишам рояля, то тоже музыки не получишь. Обидно, что еще в 80-е годы прошлого века об этом предупреждали ведущие мировые эксперты, к которым, прежде всего, надо причислить Джона Захмана и Стивена Спивака. Именно они ввели термин «архитектура предприятия» (Enterprise Architecture, далее — АП) и попытались с помощью разработанных ими архитектурных моделей улучшить результативность и качество
проектов внедрения корпоративных систем.
Более 20 лет назад они уже предупреждали об опасности отрыва таких проектов от бизнеса, от попыток делать их изолированно от стратегии развития и оперативной деятельности компании. И, если в ведущих мировых странах, и особенно в США после появления акта Клингер–Кохена, АП уже давно стала необходимой составляющей таких проектов, то у нас в России это, увы, не так.
Архитектуру редко описывают и еще реже учитывают в проектах ИТ. То есть, проект рассматривают изолированно и от текущего состояния компании, и от планов по ее развитию. Затыкают дыры в автоматизации предприятия, вместо того, что начать шить новое платье. Кто-то скажет: на новое платье денег не хватает. Но латанье дыр тоже не бесплатно и в итоге обычно обходится дороже.
Итак, любой современной компании необходимо иметь актуальную картину используемых компонентов ИТ и того, как эти компоненты связаны с деятельностью компании. Для этого существует огромное количество архитектурных моделей и инструментов их построения.
Остановимся на одной из наиболее популярных из них — PRM (Performance Reference Model).
Справка. Акт Клингера-Коэна (Clinger-Cohen Act, CCA) или акт Реформы управления ИТ (Information Technology Management Reform Act) принят конгрессом США в 1996 году и предоставляет Административно-бюджетному управлению США широкие права «анализа, отслеживания и оценки рисков и результатов всех крупных капиталовложений в информационные системы, совершаемых органами исполнительной власти», требует от всех органов исполнительной власти назначать директоров по ИТ, которые, в частности, несут ответственность за «разработку, сопровождение и упрощение внедрения ... интегрированной инфраструктуры, предназначенной для развития или сопровождения существующих ИТ-продуктов и приобретения новых ИТ-продуктов, необходимых для достижения стратегических целей соответствующего учреждения и управления информационными ресурсами».
Источник: http://wwwoirm.nih.gov/policy/itmra.html, http://softwarepeople.ru/
В США наличие актуальной архитектурной модели является обязательным условием рассмотрения вопроса о выделении инвестиций на проект ИТ для государственных организаций, а на практике — и для всех организаций. PRM — эталонная модель производительности является основой выбора, согласования, утверждения и оценки эффективности инвестиций в ИТ в США и центральным элементом модели Федеральной Архитектуры (рис.1).
Рис. 1 Референсная модель архитектуры предприятия
результативности и производительности ИТ.
Business Reference Model (BRM) — бизнес-стратегию организации,
ее организационную структуру и бизнес-процессы.
Service Reference Model (SRM) — сервисы, которые предоставляет
предприятию ИТ
Data Reference Model (DRM) — структуру логических и физических данных
организации и способы управления данными.
Technical Reference Model (TRM) — инфраструктуру ИТ предприятия,
обычно — программное обеспечение, оборудование и сети.
Модель федеральной архитектуры предприятия PRM предназначена для оценки эффективности инвестиций в ИТ и их вклада в развитие предприятия.
В простейшем виде применение этой модели можно свести к описанию:
• системы показателей эффективности ИТ;
• основных бизнес-процессов компании;
• сервисов, которые предоставляет ИТ бизнесу;
• структуры и местоположения основных справочников данных
(например, продуктов, клиентов, плана счетов, сотрудников, договоров);
• конфигураций и расположения оборудования и средств связи
(центры обработки данных, сервера, средства хранения данных, провайдеры, качество каналов, и т.д.).
Все нижние уровни можно представить в виде таблицы, пример которой приведен на рис. 2. Черным цветом отображены не автоматизированные области деятельности организации.
Рис.2. Пример простейшей модели архитектуры предприятия
Список показателей эффективности ИТ может выглядеть, например, следующим образом:
• удовлетворенность пользователей — по результатам опросов;
• выполнение бюджета — отклонение реальных затрат от запланированного уровня;
• качество выполнения проектов — удовлетворенность результатами проектов;
• выполнение проектов в срок и в рамках бюджета — по отчетам по проектам;
• повышение компьютерной грамотности пользователей ( по результатам тестирования);
• рост уровня автоматизации — по анализу архитектуры предприятия, сравнение моделей прошлой и настоящей.
Создание такой модели позволяет спланировать проекты и задачи на избранный организацией горизонт планирования, обосновать приоритеты проектов, запланировать бюджет, наглядно показать результативность ИТ.
Комментариев нет:
Отправить комментарий