вторник, 16 июня 2009 г.

Заметки об опыте разработки стратегических планов

Автор: Рубенчик Андрей Викторович, arub@rambler.ru
Статья опубликована в журнале «Стратегический менеджмент», № 1 за 2009 год, http://www.grebennikoff.ru/product/36/

Введение
В США накоплен большой опыт по разработке стратегических планов развития государственных организаций.
Начало разработке стратегических планов на регулярной основе было положено в 1993 году, когда был принят Закон о повышении эффективности деятельности правительственных ведомств (The Government Performance and Results Act of 1993).
В настоящей статье рассматривается опыт разработки стратегических планов в Почтовой службе США (United States Postal Service).
Почтовая служба ведет разработку стратегических планов в тесном взаимодействии с широким кругом заинтересованных лиц: Конгресс США, почтовая индустрия и потребители почтовых услуг в лице различных союзов, ассоциаций и форумов, профсоюзы, сотрудники Почтовой службы.


1. Почтовая служба США сегодня

Почтовая индустрия жизненно важна для граждан США и занимает значительное место в экономике. В 2008 году в почтовой индустрии было занято 8 млн. человек, ее годовой оборот – 1 трлн. долларов.
Итоговые показатели работы Почтовой службы США на сентябрь 2008 гола:
Объем почты
202,7 млрд. почтовых отправлений
(письма, периодика, рекламные объявления, посылки)
Общее количество служащих
765 тыс.
Количество почтовых офисов
36,7 тыс.
Операционный доход
74,9 млрд. долларов
Операционные расходы
77,7 млрд. долларов
Общее количество точек доставки
149,2 млн.
Количество новых точек доставки за год
1,2 млн.
Еще 2 примера:
  1. За одну неделю Почтовая служба доставляет столько, сколько UPS (United Parcel Service) за год, а за 2 дня Почтовая служба выполняет годовой объем FedEx (данные 2002 года);
  2. Только 5 стран (Бразилия, Франция, Германия, Великобритания и Япония) за месяц доставляют писем больше, чем Почтовая служба США за день (данные 2008 года).
Приведем также для сведений показатели деятельности ФГУП «Почта России» за 2008 год:
Объем почты
1,66 млрд. почтовых отправлений
Общее количество служащих
352 тыс.
Выручка
86,6 млрд. рублей
Количество почтовых отделений
Около 41 тыс.
2. Основные вехи в реорганизации и трансформации Почтовой службы США
Почта США имеет более чем 230-летнюю историю.
Для современной американской почты наиболее значимые события в процессе преобразований и трансформации произошли во второй половине прошлого века и в первые годы века нынешнего.

2.1. Закон о реорганизации Почты 1970 года

Огромную роль в современной истории американской почты сыграл Закон о реорганизации Почты (Postal Reorganization Act of 1970).
Принятие данного Закона – результат долгих дискуссий и большой работы, начиная со второй половины 60-х годов прошлого, века всех заинтересованных лиц.
Пренебрежение финансовыми вопросами (в том числе, значительное субсидирование тарифов, их слабая связь с расходами) и фрагментарный контроль в таких областях, как эффективность управления, развитие почтовой инфраструктуры и системы оплаты труда, привели к накоплению большого количества проблем.
В 1966 году произошли крупные сбои в работе почты. Ярчайший пример: затор из 10 млн. почтовых отправлений на крупнейшем в мире почтовом центре в Чикаго с площадью рабочих помещений 60 акров (более 24 гектаров). Понадобилась почти неделя, чтобы нормализовать положение.
В 1967 году 25% расходов субсидировались государством.
Почтовый кризис заставил обратить внимание на работу почты Конгресс и Президента.
В 1967 году по поручению Президента была образована Комиссия по реорганизации почты.
Летом 1968 года Комиссия представила свои выводы и рекомендации:
Выводы
Рекомендации
  • почтовая система страны в том виде, в котором она существует, не удовлетворяет требованиям растущей экономики и населения;
  • управление почтой как одним из обычных министерств является негодной практикой;
  • приватизация почты в настоящее время является нецелесообразной

  • почта должна стать независимой, самостоятельной государственной корпорацией;
  • сокращение попечительства со стороны правительства, которое контролировало все высшие руководящие позиции, все назначения Руководителя почты и еще тысячи других позиций;
  • на тарифы, установленные Советом директоров после слушаний и разбора экспертами Комиссии по тарифам, может быть наложено вето соответствующей резолюцией Конгресса;
  • трудовые конфликты, зашедшие в тупик, передаются на рассмотрение Президента, который свободен в выборе методов их разрешения


Рекомендации были поддержаны Президентом, но лидеры почтовых профсоюзов выступили против. В 1970 году был подготовлен компромиссный проект закона, учитывающий предложения Комиссии и предусматривающий повышение оплаты труда и позволяющий служащим достигать верхнего уровня своей оплаты в течение 8 лет, а не 21 года. Ответ профсоюзов был - «слишком мало и слишком поздно».
Противоречия обострились настолько, что в марте 1970 года началась крупнейшая забастовка работников почты. Президент отдал приказ армии доставлять почтовую корреспонденцию. Профсоюзы призвали министра труда вмешаться в конфликт. Руководитель почты согласился на переговоры при условии, что служащие вернуться на работу. Профсоюзы приняли это условие и в конце марта начались переговоры. В апреле Министерство почты и профсоюзы достигли соглашения по плану реорганизации почты, которое в форме законодательного предложения было направлено Президентом в Конгресс.
В конечном итоге, 12 августа 1970 года модифицированная версия предложений в виде закона после одобрения Палатой представителей была подписана Президентом. Закон о реорганизации Почты явился наиболее всесторонним, всеобъемлющим законодательным документом с момента ее образования.

В соответствии с Законом Министерство почты (Post Office Department) было трансформировано в Почтовую службу США.
По Закону Почтовая служба является независимой, самостоятельной организацией исполнительной ветви власти (правительства) США.
Миссия Почтовой службы не изменилась.
Она состоит в обеспечении всех клиентов во всех регионах страны своевременными, надежными и эффективными почтовыми услугами, которые объединяют нацию посредством личной, деловой, литературной и образовательной корреспонденции.
Главный руководящий орган Почтовой службы – Совет директоров. В его состав входят 9 директоров, назначаемых Президентом США по согласованию с Сенатом. Эти директора выбирают Руководителя Почтовой службы (Postmaster General), который становится членом Совета директоров, и уже 10 директоров выбирают заместителя Руководителя Почтовой службы, который также входит в состав Совета директоров. Из своего состава директора выбирают Председателя Совета директоров и его заместителя.

2.2. Период поступательного развития

В течение последующих 3-х десятилетий (70-е, 80-е и 90-е годы 20 века) Почтовая служба функционировала достаточно хорошо:
  • Обеспечивались базовые почтовые обязательства (Universal Service Obligation);
  • Улучшалось качество услуг;
  • Рост почтовых тарифов соответствовал уровню инфляции.
К 1982 году Почтовая служба стала экономически самостоятельной (отсутствие субсидий из средств налогоплательщиков), что явилось одним из первых и наиболее существенных результатов принятия Закона реорганизации Почты 1970 года.
Важное значение имело принятие в 1993 году Закона о повышении эффективности деятельности правительственных ведомств (The Government Performance and Results Act of 1993 (GPRA)) (Приложение № 1), который обязывал Почтовую службу, в числе прочего, разрабатывать Стратегические и годовые планы работ, предоставлять отчеты, а также внедрять системы оценки достигнутых результатов.
Следует отметить, что еще в 1990 году Почтовая служба заключила 2 контракта с частными компаниями для независимой оценки таких показателей, как качество услуги «Почтовые отправления 1-го класса» и удовлетворенность клиентов. В 1993 году был заключен еще один контракт для оценки удовлетворенности бизнес-клиентов.
С другой стороны, в эти годы произошли кардинальные изменения в экономике и технологиях, а также значительные изменения в законодательстве.
В результате макроэкономических изменений с 1997 года рост объемов почтовых услуг начал снижаться. В первой половине 2002 финансового года было отмечено наибольшее снижение объемов почтовых услуг со времен Великой депрессии.
В апреле 2001 года руководитель Главной Счетной Палаты (General Accounting Office) констатировал, что возможности Почтовой службы обеспечивать БПО будут подвержены возрастающим угрозам, если только не провести необходимые изменения в существующих законодательных и регулирующих нормах, в рамках которых действует Почтовая служба.
Летом того же года Конгресс направил письмо руководителю Почтовой службы с предложением подготовить план структурных изменений организации.

2.3. Планы трансформации Почтовой службы

В сентябре 2001 года Почтовая служба выпустила документ «Вопросы для дискуссии: основные подходы и идеи по преобразованию Почтовой службы», который обозначил рамки для всестороннего обсуждения среди всех заинтересованных лиц почтовой индустрии (Postal Service stakeholders), а в апреле 2002 года Почтовая служба представила Конгрессу подготовленный документ – План трансформации Почтовой службы США (2002 Transformation Plan).
В сентябре 2005 года Почтовая служба опубликовала План трансформации Почтовой службы на 2006-2010 годы (Strategic Transformation Plan 2006-2010), в котором были определены дальнейшие стратегии по совершенствованию деятельности организации.
С 2002 года по 2006 год Почтовая служба добилась существенных успехов:
  • Наивысших значений достигли показатели качества услуг и удовлетворенности клиентов при добавлении почти 7 млн. новых адресов в сети доставки;
  • Значительно повысилась общая производительность;
  • Почти на 5 млрд. долларов были сокращены расходы:
  • На 7.5 % сокращено количество занятых;
  • Повышена потребительская ценность и эффективность услуг благодаря внедрению новых технологий.
2.4. Президентская комиссия по развитию Почтовой службы
Подписанный в 1970 году Закон предполагал работу Почтовой службы по следующей модели: продолжающийся рост почтовых объемов и доходов будет обеспечивать продолжение роста почтовой инфраструктуры. В начале нового века эта модель перестала работать.
В письме к Президенту (март 2001 года) члены Совета директоров констатировали, что необходимы значительные реформы для продолжения обеспечения базовых почтовых услуг американскому народу.
В декабре 2002 года была образована Президентская комиссия по развитию Почтовой службы. Перед комиссией были поставлены следующие задачи:
  • Определить операционные, структурные и финансовые вызовы, стоящие перед Почтовой службой;
  • Рассмотреть возможные решения проблем;
  • Наметить курс для построения прочного финансового фундамента организации.
Комиссия представила свой отчет Президенту в 2003 году. В отчете предлагалось:
  • оставить Почтовую службу общественным институтом, который подлежит более широкому контролю;
  • основное внимание уделить базовым почтовым услугам, как главной ценности;
  • руководствоваться лучшими бизнес-практиками;
  • совершенствовать почтовую сеть;
  • развивать корпоративную культуру, основанную на качестве исполнения.

Руководитель Почтовой службы охарактеризовал документ комиссии как согласующийся и дополняющий План трансформации 2002 года.

2.5. Закон 2006 года

После нескольких лет исследований и дискуссий в конце 2006 году был принят рассчитанный на далекую перспективу Закон об отчетности и оздоровлении Почтовой службы.
Закон, в частности, предусматривал:
  • разделение почтовых продуктов на 2 группы: доминирующие на рынке и конкурентные;
  • создание (выделение из Комиссии по тарифам) Комиссии по регулированию почтовой деятельности и расширение ее полномочий;
  • передача обязательств по компенсации расходов, связанных с военной деятельностью, Казначейству США;
  • ограничение на рост тарифов на продукты, доминирующие на рынке (например, почтовые отправления 1-го класса), уровнем индекса потребительских цен, в течение 10 лет;
  • отсутствие ограничения на рост тарифов на конкурирующие продукты (например, экспресс-почта);
  • создание Почтовой службой набора стандартов для доминирующих продуктов в течение одного года и разработка плана мероприятий по удовлетворению этих стандартов;
  • право Комиссии по регулированию почтовой деятельности вызывать в суд Почтовую службу и взимать штрафы при нарушениях тарифов, правил и стандартов;
  • сокращение срока полномочий членов Совета директоров с 9 до 7 лет;
  • обязанность Комиссии по регулированию почтовой деятельности представлять каждые 5 лет отчет Конгрессу об эффективности данного Закона со своими предложениями;
  • норму, что, по крайней мере, 4 из 9 членов Совета директоров должны иметь опыт руководства крупными организациями (50 000 человек и выше);
  • создание Комиссией по регулированию почтовой деятельности в своем составе Офис генерального инспектора (Office of Inspector General) при сохранении Главного инспектора Почтовой службы, назначаемого Советом директоров;
  • замену требования по инициации расследования по факту на требование по инициации расследования по ходатайству.
3. Офис стратегического планирования
В организационной структуре Почтовой службы существуют 2 организационные единицы, имеющие непосредственное отношение к разработке стратегических планов.
Это постоянно действующий при Совете директоров Комитет по управлению и стратегическому планированию (Governance and Strategic Planning Committee) и подразделение центрального аппарата Почтовой службы «Офис стратегического планирования» (Office of Strategic Planning) (далее – ОСП).
ОСП непосредственно занимается разработкой стратегических планов.

Миссия ОСП состоит в обеспечении Руководства Почтовой службы оценкой бизнес- и политической среды и в содействии топ-менеджменту в разработке стратегических целей и задач, системы показателей деятельности и ежегодных планов.
ОСП:
  • помогает Исполнительному комитету согласовывать организационные инициативы со стратегическими целями;
  • помогает интегрировать, взаимодействовать и отслеживать внедрение основных инициатив;
  • помогает плановым службам в составлении долгосрочных планов и стратегий;
  • усиливает долгосрочные позиции Почтовой службы посредством определения и разработки новых инициатив и стратегических альянсов.
ОСП состоит из следующих групп:
  • Группа по стратегическому бизнес-планированию;
  • Группа обеспечения коммуникаций;
  • Группа по трансформационным инициативам;
  • Группа по стратегическим бизнес-инициативам;
  • Группа по союзам и партнерству.
Группа
Назначение
Группа по стратегическому бизнес-планированию
  • Управление оценкой бизнес-окружения;
  • Учреждение процессов, включая определение долгосрочных целей в соответствие с GPRA;
  • Разработка ключевых документов, требуемых GPRA;
  • Поддержка процессов планирования и разработки функциональных планов
Группа обеспечения коммуникаций
  • Мониторинг и контроль за соблюдением Закона о почте 2006 года;
  • Сбор и отслеживание предложений внешних заинтересованных лиц для их дальнейшего использования при разработке стратегий;
  • Обеспечение и информационная поддержка о стратегиях Почтовой службы по всей организации;
  • Обеспечение предоставления документов по стратегическому планированию до соответствующих внешних аудиторий
Группа по трансформационным инициативам
  • Управление инициативами по преобразованиям в Почтовой службе;
  • Управление разработкой комплексных отчетов по почтовым операциям
Группа по стратегическим бизнес-инициативам
  • Управление стратегическими инициативами в Почтовой службе, включая Управление знаниями и Сотрудничество;
  • Поддержка программы Innovations@USPS, оценивающей новые бизнес-идеи
Группа по союзам и партнерству
  • Управление стратегическими союзами между Почтовой службой и ее партнерами

4. Примеры стратегических планов Почтовой службы США

В период с 1998 по 2008 годы Почтовая служба США выпустила 7 стратегических планов:
  • Пятилетний Стратегический план на 1998-2002 годы (1998-2002 USPS Five-Year Strategic Plan);
  • Пятилетний Стратегический план на 2001-2005 годы (2001-2005 USPS Five-Year Strategic Plan);
  • План трансформации Почтовой службы 2002 года (2002 Transformation Plan);
  • Пятилетний Стратегический план на 2004-2008 годы (2004-2008 USPS Five-Year Strategic Plan);
  • План трансформации Почтовой службы на 2006-2010 годы (Strategic Transformation Plan 2006-2010);
  • План трансформации Почтовой службы на 2006-2010 годы с изменениями 2007 года (Strategic Transformation Plan 2006-2010 / 2007 Update);
  • Видение 2013. Стратегический план на 2009-2013 годы. (VISION 2013. Strategic Plan for 2009-2013).
Сводная таблица параметров планов приводится в Приложении № 2.
Обзор всех перечисленных выше планов будет сделан в отдельной статье; здесь же, рассматриваются первые 2 стратегических плана. По каждому из них приводятся стратегические цели, стратегии достижения целей, а также отмечаются интересные особенности планов, которые могут быть полезны и в российской практике.

4.1. Пятилетний Стратегический план на 1998-2002 годы

Данный документ – первый стратегический план, разработанный в соответствии с Законом от 1993 года. Перечень разделов плана полностью соответствует его требованиям (Приложение №1):
I. Миссия: быстрая, надежная, эффективная универсальная услуга
II. Предприятие сегодня: Почтовая служба и ее окружение
III. Куда движется Почтовая служба: Цели на 2002 год
IV. Вызовы и внешние факторы
V. Как Почтовая служба собирается достичь своих целей: Организационные стратегии
VI. Как Почтовая служба будет измерять свои достижения: Система оценки и управления эффективностью
VII. Консультации с заинтересованными лицами

Стратегические цели
Главные цели Почтовой службы образуют 3 целевые категории или, как они названы в Плане, «взгляды/мнения» (voices):
  • Взгляд Потребителя: Удовлетворенность Потребителя (Voice of the Customer: Customer Satisfaction),
  • Взгляд Служащего: Организационная эффективность (Voice of the Employee: Organizational Effectiveness),
  • Взгляд Бизнеса: Финансовая жизнеспособность (Voice of the Business: Financial Viability).
Для более четкого понимания целей, определения конкретных задач и обеспечения оценки выполненного, каждая из указанных целевых категорий разбивается на подцели с определением показателей выполнения и установкой целевых значений:
Целевая категория
Цель / подцели
Взгляд Потребителя
Повысить удовлетворенность потребителей посредством предоставления наилучшей потребительской ценности на каждом целевом рынке и целевом потребительском сегменте

Подцель 1: Обеспечивать своевременную доставку

Подцель 2: Обеспечивать стабильность услуг

Подцель 3: Обеспечивать точность услуг

Подцель 4: Гарантировать доступность услуг

Подцель 5: Обеспечивать легкость использования услуг
Взгляд Служащего
Повысить индивидуальную и организационную эффективность посредством использования нужных людей в нужном месте с нужными инструментами в нужное время для обеспечения наилучшей потребительской ценности и коммерческой жизнеспособности предприятия на динамичном рынке

Подцель 1: Обеспечивать выполнение служащими на своем рабочем месте требуемых навыков и умения

Подцель 2: Предвидеть кадровые потребности и размещать персонал для удовлетворения организационных требований

Подцель 3: Обеспечивать безопасные условия работы

Подцель 4: Совершенствовать рабочие места для улучшения отношений служащих
Взгляд Бизнеса
Повысить финансовые показатели деятельности для обеспечения коммерческой жизнеспособности предприятия как сервис-провайдера на мировом рынке сообщений, товаров и денег

Подцель 1: Увеличить объемы от существующих или усовершенствованных продуктов и услуг

Подцель 2: Увеличить чистый доход от новых продуктов и услуг

Подцель 3: Управлять издержками посредством реинжиниринга, управления бизнес-процессами, сокращения переделок и рабочего цикла, механизации и автоматизации

Подцель 4: Контролировать издержки посредством повышения производительности

Подцель 5: Использовать ценообразование в качестве инструмента конкуренции, сохраняя повышение тарифов ниже уровня инфляции

Подцель 6: Восстановить чистые активы предприятия

Формулировка Взгляда Потребителя основывается на исследовании удовлетворенности клиентов, проведенных по заказу Почтовой службы внешними специалистами. 5 подцелей образуют основу для клиентской стратегии Почтовой службы, сердцевиной которой является создание потребительской ценности на каждом из обслуживаемых рынков и учет заинтересованности клиента в первоклассных и доступных услугах. Клиентская целевая категория определяет опорные точки, ориентиры, с которыми должны согласовываться целевые категории служащих и бизнеса.

Стратегии
В основе разработанных стратегий лежит идея создания и поддержания потребительской ценности. Именно ценность является движущей силой роста. Она создается непрерывным улучшением услуг и управлением издержками. Создание ценности и индивидуализация ее для каждого клиента обеспечивают фундамент для долговременного роста.
Главными компонентами этой формулы являются:
  • Приверженность высокому качеству услуг,
  • Энергичное управление издержками,
  • Превращение в растущую компанию 21 века,
  • Создание исключительной потребительской ценности.
Эти стратегии согласованы с целевыми категориями – взглядами:
Целевая категория
Стратегии / подстратегии
Взгляд Потребителя
Повышать эффективность услуг и создавать исключительную ценность для потребителей

Подстратегия 1: Фокус на своевременности доставки

Подстратегия 2: Совершенствовать каналы взаимодействия с потребителями

Подстратегия 3: Использовать информационные технологии

Подстратегия 4: Повышать защиту потребителя

Подстратегия 5: Внедрять инновации
Взгляд Служащего
Развивать корпоративную культуру, основанную на качестве исполнения

Подстратегия 1: Поддерживать приверженность общим ценностям

Подстратегия 2: Внедрять корпоративную культуру, основанную на качестве исполнения

Подстратегия 3: Улучшать рабочую среду и отношения
Взгляд Бизнеса
Рост доходов, положительный чистый доход и управление издержками

Подстратегия 1: Рост доходов и положительный чистый доход

Подстратегия 2: Управление издержками

Подстратегия 3: Инвестиции

Подстратегия 4: Управление прибылью

Примечания к плану
1. Интересная особенность плана – рассмотрение деятельности Почтовой службы и соответствующих стратегических целей с определенных направлений. План разрабатывался в 1997-1998 годах. К этому времени уже известна концепция Р. Каплана и Д. Нортона, получившая название «Сбалансированная система показателей» (ССП) (Balanced Scorecard) и предлагающая рассматривать деятельность компании по 4-м перспективам или измерениям (perspectives) - Рынок (Клиенты), Внутренние процессы, Развитие (инновации, обучение) и Финансы. В Плане Почтовая служба предлагает свое собственное представление и название - 3 направления и группы целей, называемых «взгляды» (voices) – Взгляды Потребителя, Служащего и Бизнеса. Введение термина «Взгляд» подчеркивает то обстоятельство, что Почтовая служба направляется и стимулируется мнениями и информацией, получаемых от рынка (взгляды клиента и бизнеса) и внутри организации (взгляды служащего и бизнеса).
В принципе, здесь нет особого противоречия. Фактически, если проанализировать таблицы 1 и 2, то можно представить следующее соответствие между взглядами Почтовой службы и перспективами ССП: Взгляд Потребителя покрывает Рыночную перспективу и Перспективу развития, Взгляд Служащего – Процессную перспективу и Перспективу развития, а Взгляд Бизнеса – Финансовую перспективу.
Наверное, такое разбиение по тем или иным причинам было более удобным для Почтовой службы.
2. Привлекает внимание краткое описание системы управления эффективностью (Performance Management System) CustomerPerfect!. Система основывается на основных принципах Премии Малкольма Болдриджа в области качества (The Malcolm Baldrige National Quality Award).
Система помогает работать со сложными структурами показателей деятельности.
Цикл управления системы включает 4 фазы:
  • Фаза «Установить» (Establish) – установка целей, подцелей, показателей и целевых значений;
  • Фаза «Развернуть» (Deploy) – развертывание/распределение ресурсов для достижения поставленных целей, подцелей, показателей и целевых значений;
  • Фаза «Выполнить» (Implement) – выполнение необходимых работ;
  • Фаза «Проверить» (Review) – проверка и анализ полученных результатов и принятие соответствующих действий.
На первой фазе осуществляется сбор и анализ данных по трем ключевым аспектам деятельности: взгляды Потребителя, Служащего и Бизнеса. Данные включают результаты текущего года, тенденции развития и прогнозные данные. На этой основе вырабатываются рекомендации руководителям Почтовой службы для установки долгосрочных целей и целей на следующий год, а также, соответственно подцелей, показателей и целевых значений.
На второй фазе результаты предыдущей фазы доводятся до всей организации. На данной фазе решаются 2 задачи: первая задача – согласование программ и работ со стратегическими целями, установленными руководством, и вторая задача – установление конкретных целевых значений на каждом организационном уровне. Эта фаза включает в себя процесс бюджетирования и такие процессы, как планирование инвестиций и разработка новых продуктов. В итоге определяются окончательные целевые значения показателей и достигается соглашение по финансированию программ и работ, направленных на достижение целевых значений.
На третьей фазе, когда уже имеется финансирование для программ и работ и установлены целевые показатели для подразделений, осуществляется выполнение утвержденных программ и работ.
Четвертая фаза – это анализ и проверка результатов выполняемых программ и работ руководством Почтовой службы. Основная задача данной фазы – выяснить, что случилось и почему, что сработало хорошо, а что нет, и задокументировать полученные знания для их общего использования, в том числе, через интранет Почтовой службы. Анализ и проверки выполняются на каждом организационном уровне, при этом, обратная связь работает от низших уровней до высшего руководства. Также на данной фазе выполняет свою работу специальное подразделение Почтовой службы – Офис генерального инспектора (Office of Inspector General). Он проводит мониторинг и осуществляет целый ряд проверок и аудитов. Среди них аудит договоров, финансовый аудит, ИТ-аудит и технический, аудит имущества и аудит эффективности систем и программ.
Хронологически фазы цикла управления накладываются друг на друга. Например, осуществляется фаза «Выполнить» для текущего года и одновременно могут выполняться фазы «Установить» или «Развернуть» для будущего года и фаза «Проверить» для предыдущего года.
Продолжительность фаз ограничена по времени, так что корпоративные цели, подцели, показатели и целевые значения устанавливаются, а соответствующие ресурсы назначаются перед началом очередного финансового года.

_4.2. Пятилетний Стратегический план на 2001-2005 годы

Перечень разделов во многом повторяет перечень разделов Плана на 1998-2002 годы:

Глава 1. Миссия и видение
Глава 2. Меняющееся окружение (среда)
Глава 3. Цели Почтовой службы на 2005 год
Глава 4. Организационные стратегии: Планы развития
Глава 5. Консультации с заинтересованными лицами
Глава 6. Планирование будущего

Стратегические цели
Структура корпоративных целей осталась прежней. Это Взгляды Потребителя, Служащего и Бизнеса. Следует заметить, что в этом Плане данное представление называют «a balanced scorecard approach», подчеркивая системность и сбалансированность стратегических целей.
По сравнению с предыдущим планом существенно изменилась целевая категория Взгляд Служащего: акцент смещен в сторону интересов работников Почтовой службы. Фактически группа подцелей в Плане 1998-2002 годов поднята на уровень выше и стала корпоративной целью.
Целевая категория
Цель / подцели
Взгляд Потребителя
Привлечь потребителей на конкурентном рынке посредством предоставления качества мирового уровня по конкурентным ценам

Подцель 1: Своевременная доставка экспресс-почты

Подцель 2: Своевременная доставка почты 1-го класса

Подцель 3: Своевременная доставка приоритетной почты

Подцель 4: Своевременная доставка рекламной почты

Подцель 5: Стабильность доставки

Подцель 6: Точность доставки

Подцель 7: Удовлетворенность потребителя
Взгляд Служащего
Создавать рабочие места и обстановку, совместимые со справедливостью, возможностями, надежностью и безопасностью, где каждому сотруднику предоставляются знания, инструментарий, образование и поддержка и где каждый сотрудник ценится и гордиться своим участием в успехе клиента и достижениях Почтовой службы

Подцель 1: Обеспечить каждому сотруднику возможность получения знаний, обучения, инструментария, а также поддержку профессионального роста

Подцель 2: Повышать безопасность, защиту и здоровье служащих

Подцель 3: Улучшать рабочие взаимоотношения

Подцель 4: Улучшить понимание проблем и интересов служащих

Подцель 5: Обеспечить комфортную рабочую обстановку для всех служащих
Взгляд Бизнеса
Обеспечить финансовую эффективность, которая гарантирует коммерческую жизнеспособность Почтовой службы как поставщика услуг на изменчивом, конкурентном рынке и которая будет генерировать денежный поток для финансирования высокопродуктивных инвестиций и в тоже время поддерживать на конкурентном уровне цены на услуги и продукты

Подцель 1: Получить чистый доход

Подцель 2: Повысить общую эффективность

Подцель 3: Управлять издержками посредством повышения производительности

Стратегии
Основой для построения стратегий Почтовой службы является предоставление качественных услуг по низким ценам.
Успех или неудача Почтовой службы зависит от той потребительской ценности продуктов и услуг, которые она предложит клиентам, имеющих возможности выбора на рынке.
Потребительскую ценность Почтовая служба рассматривает с 2-х сторон. Во-первых, это эффективность (effectiveness) услуг, то есть такие характеристики услуг, которые непосредственно касаются потребителей; например, своевременность и точность доставки. И, во-вторых, это экономическая эффективность, выгодность (efficiency) или общая стоимость осуществления взаимодействия или ведения бизнеса с Почтовой службой и ее партнерами.
Для обеспечения потребительской ценности Почтовая служба разработала стратегии, охватывающие 5 направлений:
Направление
Стратегии / подстратегии
Инфраструктура Довести общее сокращение затрат от 3 до 4 млрд. долларов к 2005 году в таких областях, как административная деятельность, закупки, обработка почты, механизация и автоматизация, транспортировка

  • внедрять вэб-ориентированный документооборот и информационные системы для сокращения процессов закупок, бумажного оборота и получения лучших цен на услуги и оборудование
  • совершенствовать бизнес-процессы
  • развивать схемы транспортировки и распределения

Сотрудники

Согласовывать управление предприятием и управление трудовыми отношениями

  • Создавать рабочие места, безопасные и удовлетворяющие потребностям служащих с точки зрения уважения, признания и возможностей
  • Совершенствовать программы и системы стимулирования служащих
  • Развивать программы подготовки менеджеров и лидерские инициативы

Ценообразование

Сохранить доступность и конкурентоспособность Почтовой службы

  • Повышать конкурентоспособность продуктов
  • Повышать гибкость ценообразования
  • Пересмотреть скидки на совместные работы

Доходы
Получать доходы от новых и усовершенствованных продуктов и услуг


  • Совершенствовать базовые продукты и услуги
  • Развивать поддержку розничных продуктов и услуг
  • Совершенствовать работу сети почтовых представителей бизнес-услуг
  • Повышать возможности работников почты, особенно почтальонов, по непосредственному общению с потребителями и малым бизнесом
  • Развивать союзы и партнерство с иностранными почтовыми операторами в области международной почты
  • Развивать союзы и партнерство с другими компаниями в области посылочных услуг
  • Развивать услуги электронной коммерции
  • Предоставлять услуги другим федеральным, штатным и региональным ведомствам и агентствам
  • Совершенствовать управление активами

Инвестиции
Обеспечить эффективность инвестиций


  • Внедрять новые и модернизировать существующие информационные системы для более эффективного и прибыльного управления ресурсами
  • Механизировать и автоматизировать обработку и сортировку писем типа flat и посылок
  • Совершенствовать техническое оснащение почтовых отделений


Примечания к плану
1. Как уже отмечалось, существенно обновлен Взгляд Служащего. Суть изменений – значительное повышение важности отношений организации и сотрудников по всем направлениям. Это связано с пониманием того, что в современных условиях добиться большей гибкости, ответственности, восприимчивости к инновациям невозможно без изменения отношения к сотрудникам, к оснащению рабочих мест, к инвестициям в подготовку персонала.
Значительно повышается важность такого показателя, как удовлетворенность служащих. Исследования, проведенные Почтовой службой, показали связь между удовлетворенностью потребителей и удовлетворенностью служащих.
2. В Плане приведено краткое описание такого механизма внутренней «управленческой кухни», как система мотивации, связывающая результаты работы сотрудников с вознаграждением.
Система основывается на концепции добавленной экономической стоимости (далее - ДЭС) (Economic Value Added) и использует показатели, входящие во все три целевые категории. ДЭС переводит финансовые результаты в финансовые стимулы.
ДЭС образуется созданием или увеличением доходов, сокращением операционных расходов и управлением стоимостью капитала. Чем выше ДЭС, тем больше потенциальное значение поощрения.
Величина ДЭС вычисляется следующим образом: из чистого операционного дохода вычитается стоимость капитала, использованного для получения этого дохода. Набор показателей и формула определения бонусов определяется руководством Почтовой службы и одобряется Советом директоров. Формула ежегодно пересматривается с учетом изменений в приоритетах и бизнес-среде.
Значения ДЭС и соответствующие показатели отслеживаются в течение года. Итоговые значения определяются в конце финансового года. Вычисление ДЭС создает поощрительный фонд.
Более 84 000 сотрудников участвуют в этой программе. В основном это управленческий и административный персонал.
3. Очень интересен небольшой подраздел Плана, посвященный построению и развитию почтового брэнда.
В нем обращается внимание на момент исполнения, реализации почтовой услуги («mail moment»), с которыми связаны ожидания потребителей. Например, отправители чеков ожидают, что они будут оплачены; отправители периодики ожидают, что газеты и журналы будут прочитаны; отправители рекламной информации ожидают, что получат отклики.
То есть ценность почтовых услуг и Почтовой службы как канала связи между отправителями и получателями связана с определенными эмоциями, которые испытывают потребители в момент получения почтовой услуги, поскольку эта услуга может им помочь или заинтересовать их.
Именно конкретный опыт взаимодействия потребителей с Почтовой службой вместе с самой Почтовой службой, как организацией и как поставщиком услуг, формирует «брэнд» или отношение, которое добавляет ценность связи между отправителем и получателем.
Брэнд рассматривается как стратегический актив, которым необходимо тщательным образом управлять. При разработке и выполнении различных программ и проектов необходимо учитывать их влияние и воздействие на брэнд и его атрибуты:
  • Традиция (знакомство, осведомленность, понимание);
  • Доверие (символ, уверенность, безопасность);
  • Границы (соответствие продуктов и услуг потребностям клиентов);
  • Надежность (эффективность и качество услуг);
  • Доступность (прямые и непрямые расходы).
Брэнд становится удобным средством, своеобразным ярлыком для потребителей, когда они сталкиваются с выбором среди многих альтернатив на конкурентном рынке.
Таким образом, целью введения концепции брэндинга в стратегическое планирование является повышение видимости, различимости корпоративных атрибутов брэнда. В сложной, меняющейся бизнес-среде почтовый брэнд действует как важное потенциальное конкурентное преимущество.
4. Интересен и даже необычен для российской практики, если не учитывать книги жалоб и предложений, такой механизм, как система оценки потребителями деятельности организации.
Почтовая служба обладает развитой системой оценки потребителями ее деятельности и получения обратной связи от потребителей.
Например, Офис по работе потребителями Почтовой службы (Office of Consumer Affairs) эксплуатирует одну из наиболее комплексных систем измерения удовлетворенности потребителей и анализа запросов и жалоб в США.
Помимо этого, существует несколько независимых организаций, использующих различные методы и подходы для оценки работы Почтовой службы.
Например, Roper Organization на основе опросов публикует рейтинги качества работы правительственных ведомств, а также включает услуги Почтовой службы вместе с другими услугами, оказываемыми частным сектором, в рейтинг «наибольшая ценность за доллар», а American Center for Service Quality публикует рейтинги качества услуг различных отраслей.
Проверка и подтверждение фактически достигнутых значений показателей также осуществляется как самой Почтовой службой, так и независимыми компаниями. Например, система оценки компании PricewaterhouseCoopers используется для оценки таких услуг, как почтовые отправления 1-го класса и приоритетные почтовые отправления, а показатель удовлетворенности клиентов оценивается компанией Gallup.
5. В План введена новая глава «Планирование будущего», в которой рассматриваются возможные сценарии развития экономической ситуации на рынке почтовых услуг: Предлагаются 3 сценария будущего развития:
  • Основной сценарий (значительное сокращение объемов почтовых отправлений 1-го класса и умеренный рост почтовых отправлений класса «стандарт A»);
  • Сценарий быстрых изменений (ускоренное сокращение объемов почтовых отправлений 1-го класса и сокращение почтовых отправлений класса «стандарт A»);
  • Исторический сценарий (тенденции традиционного умеренного роста продолжаются).
Цель данного рассмотрения – проанализировать, в какой степени цели, подцели, cтратегии и ключевые показатели, предлагаемые в Плане, обеспечат выполнение организацией ее миссии.
Анализ показывает, что неопределенность будущего очень затрудняет создание совершенного прогноза и для практического применения весьма ценным и полезным является разработка более гибких систем управления и подготовка более полной и точной информации.
Тем не менее, этот вывод не исключает необходимость разработки подобных сценариев. На мой взгляд, сценарии будущего вводят в обиход проблемы, ставят вопросы и дают возможность проговорить, подготовиться и заранее предусмотреть те или иные направления действий.
6. Еще один полезный материал - краткое описание процесса планирования Почтовой службы, тесно связанного с общим циклом управления, осуществляемого при помощи системы CustomerPerfect! (см. Примечания к предыдущему Плану). Процесс планирования включает следующие элементы:
Элемент
Назначение
Пятилетний стратегический план
Рассмотрение миссии предприятия.
Утверждение базовых плановых предположений и определение основных вопросов, на которых должна сосредоточиться организация.
Также определение стратегических целей, подцелей, показателей и ключевых значений.
Операционное планирование
Процесс, координирующий и интегрирующий различные функциональные планы для достижения установленных целей и показателей при выполнении многолетних программ и инициатив.
Ежегодное планирование работ
Процесс подготовки ежегодных планов работ, детализирующих выполнение установленные в пятилетнем плане целей и показателей, и ежегодных отчетов, концентрирующихся на финансовых результатах деятельности.
Функциональные планы
Подробные планы работ по различным направлениям деятельности (маркетинг, продажи, операционная деятельность, закупки и другие) с указанием ответственных и связанные с ежегодным бюджетным циклом
Бюджетные планы
Ежегодный бюджетный процесс, предусматривающий:
  • определение приоритетов;
  • установление обратной связи с функциональными руководителями и руководителями программ;
  • распределение ресурсов по функциональным областям и программам;
  • возможную корректировку ранее установленных показателей.
Программные планы
Планы работ, направляющие ежедневную деятельность по каждой операционной области и различным обеспечивающим функциям.


Заключение

Что полезного можно почерпнуть из американского опыта и что может быть применено в российской практике ?

1. Весьма целесообразно законодательно закрепить требования к процессу стратегического планирования для государственных организаций. Эти требования должны включать временные параметры разработки, структуру планов (от стратегического до ежегодных), отчетность и публичность. В общем, что-то похожее на Закон о повышении эффективности деятельности правительственных ведомств от 1993 года (Приложение №1).
Постепенно, по мере накопления организациями опыта возможно достижение следующих результатов:
  • определенная стандартизация процессов стратегического планирования;
  • регулярность процесса стратегического планирования;
  • использование лучших практик передовых российских предприятий и организаций;
  • повышение ответственности руководителей организаций;
  • повышение уровня прозрачности и доступности к отчетности ведомств;
  • повышение стабильности и устойчивости в деятельности государственных организаций в случае смены первых руководителей, когда неизбежные политические назначения руководителей могут приводить к параличу, неразберихе и апатии.
Построение целостной системы планирования существенно повысит шансы построения действенной системы выполнения стратегических планов. Появятся инструменты, с помощью которых возможно перевести утвержденные цели и задачи стратегических планов в практическую каждодневную работу.
2. Необходимо максимально использовать американский опыт по работе с заинтересованными лицами.
Стратегические планы являются частью архитектурного подхода к проектированию и управлению современным предприятием. Здесь действует правило: никаких «если» или «но»; либо есть хорошие коммуникации с заинтересованными лицами и возможно двигаться вперед, либо, в случае их отсутствия, программы по разработке и развитию архитектуры предприятия стопроцентно обречены на неудачу.
Например, что можно было бы взять из опыта Почтовой службы и применить в работе ФГУП «Почта России» ? На мой взгляд, следующее:
  1. состав заинтересованных лиц (основные корпоративные клиенты, почтовые служащие, граждане, поставщики, конкуренты, профсоюзы, менеджерские ассоциации);
  2. каналы взаимодействия (встречи с заинтересованными лицами, публикации материалов на вэб-сайте организации и корпоративном портале, рассылка по почте материалов для ознакомления, замечаний и предложений, совещания на почтовых конгрессах и форумах, региональные совещания, публикации в почтовых изданиях);
  3. группировка замечаний и предложений от заинтересованных лиц (миссия и корпоративные цели, работа Почты как коммерческой организации, новые продукты и услуги, тарифы и ценообразование, трудовые отношения, совершенствование основных услуг, конкуренция в почтовой индустрии, производительность и автоматизация).

3. По возможности, необходимо шире привлекать другие организации (аналитические и исследовательские центры, консалтинговые компании, специалисты из университетов и институтов) при разработке стратегических планов. Суммы, израсходованные на оплату этих работ, несопоставимы с возможными потерями из-за несовершенства планов.
4. Очень полезно определить уровень зрелости организации до начала работ по стратегическому планированию. Это поможет более точно позиционировать текущий и целевой уровни и, соответственно, более точно определить перечень планируемых мероприятий.
5. Еще один момент, на который хотелось бы обратить внимание.
Почти каждый стратегический план начинается с письма-обращения руководителей Почтовой службы. Всего одна страница, но это весьма важная часть документа.
Кажется формальность, но в данном случае важна моральная сторона дела. Письмо накладывает серьезные обязательства, ответственность за реализацию плана на руководителей.
6. Можно в качестве шаблона непосредственно использовать следующий перечень основных блоков стратегического плана:
  • Письмо-обращение руководителя(ей) организации;
  • Миссия и видение;
  • Стратегические цели и задачи;
  • Внешние факторы, которые могут в значительной степени повлиять на достижение целей;
  • Стратегии (описание того, как цели и задачи будут достигнуты);
  • Описание того, как цели, включенные в ежегодные планы, связаны с общими целями и задачами в стратегическом плане;
  • Коммуникации с заинтересованными лицами;
  • Приложения.


Приложение № 1. Требования Закона о повышении эффективности деятельности правительственных ведомств

Закон о повышении эффективности деятельности правительственных ведомств (The Government Performance and Results Act of 1993 (GPRA)) был принят в 1993 году.
Основными целями принятия Закона являлись:
  1. Повышение доверия граждан к компетентности федерального правительства посредством введения обязательной отчетности о выполнении федеральными агентствами и ведомствами своих программ на регулярной основе;
  2. Инициирование реформы по повышению эффективности работы ведомств через ряд пилотных проектов посредством установки программных целей, сравнения полученных результатов с установленными целями и предоставления публичной отчетности о достигнутых результатах;
  3. Совершенствование федеральных программ повышения эффективности и общедоступной отчетности, делая акцент на результатах, качестве услуг и удовлетворенности потребителей;
  4. Методологическая поддержка руководителей ведомств посредством планирования и предоставления отчетности о результатах программ и качестве услуг;
  5. Совершенствование принятия решений Конгрессом посредством получения более объективной информации о достижении установленных целей и эффективности и результативности федеральных программ и расходов:
  6. Улучшение внутреннего управления в федеральном правительстве.

В соответствии с Законом каждое ведомство должно разрабатывать Стратегический план и годовые планы работ и отчеты. Стратегический план должен охватывать период не менее 5 лет, начиная с финансового года, в котором он представлен на рассмотрение. Стратегический план должен корректироваться и пересматриваться, по крайней мере, каждые 3 года. Годовые план работ и отчет должны включать каждую позицию из установленного бюджета организации. Годовые планы связывают цели Стратегического плана с текущей деятельностью. Назначение годовых отчетов – рассмотрение и сравнение фактических результатов с целями и задачами, установленными в годовых планах.

Согласно Закону Стратегический план должен включать следующие разделы:
  1. Всестороннее изложение миссии, охватывающее основные функции и операции Почтовой службы;
  2. Главные цели и задачи для основных функций и операций Почтовой службы;
  3. Описание того, как эти цели и задачи будут достигнуты, включая описание операционных процессов, технологий, навыков, практического опыта, и персонала, инвестиций, информации и других ресурсов, необходимых для выполнения целей и задач;
  4. Описание того, как цели, включенные в ежегодные планы, связаны с общими целями и задачами в Стратегическом плане;
  5. Определение ключевых факторов, внешних по отношению к Почтовой службе и находящихся вне ее контроля, которые могут в значительной степени повлиять на достижение главных целей и задач;
  6. Описание системы оценки программ, используемой при установке или пересмотре главных целей и задач, с графиком будущих оценок программ.

Для привлечения заинтересованных лиц к процессу стратегического планирования Закон требует, чтобы Почтовая служба запрашивала и рассматривала мнения и предложения сторон, которые потенциально заинтересованы или интересы которых могут быть затронуты этими планами.
Ведомствам был предоставлен достаточно продолжительный период на разработку стратегических планов. Первый стратегический план они должны быть предоставить до 30 сентября 1997 года.



Приложение № 2. Таблица параметров Планов

Параметры
Пятилетний стратегический план на 1998-2002 годы

Пятилетний стратегический план на 2001- 2005 годы

План трансформации Почтовой службы 2002 года

Пятилетний стратегический план на 2004-2008 годы

Стратегический план
трансформации
на 2006-2010 годы

Стратегический
план
трансформации
на 2006-2010 годы / редакция 2007 года
Видение 2013. Стратегический план на 2009-2013 годы

Дата создания
1998
2000
Апрель 2002
Сентябрь 2003
Сентябрь 2005.
Декабрь 2007
Октябрь 2008
Письмо-обращение
есть
Нет
есть
есть
есть
Есть
Есть
Резюме плана
есть
Нет
есть
есть
есть
Нет
Есть
Руководитель Почтовой службы
М.. Раниен

У. Гендерсон

Дж. Поттер

Дж. Поттер

Дж. Поттер

Дж. Поттер

Дж. Поттер

Объем плана
(в страницах)
64
67
76
61
61
62
13
Количество приложений
3
3
23
4
3
Нет
Нет
Объем приложений
(в страницах)
16
14
367
31
21
0
0
Объем резюме плана
(в страницах)
5
5
11
10
4
0
2
Количество разделов
7
6
4
6
6
8
6


Источники

  1. The United States Postal Service. An American History 1775 -2006. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Postal History», подраздел «Significant Dates».
  2. 1998-2002 USPS Five-Year Strategic Plan. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».
  3. 2001-2005 USPS Five-Year Strategic Plan. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».
  4. 2002 Transformation Plan. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».
  5. 2004-2008 USPS Five-Year Strategic Plan. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».
  6. Strategic Transformation Plan 2006-2010. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».
  7. Strategic Transformation Plan 2006-2010 / 2007 Update. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».
  8. VISION 2013. Five-Year Strategic Plan for 2009-2013. October 2008. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».
  9. Сайт ФГУП «Почта России» www.russianpost.ru. Раздел «Новости компании», подраздел «Архив новостей».

Комментариев нет: