Управление портфелем ИТ-проектов: архитектуры

Вячеслав Ерохин
Журнал Открытые системы, №4 2008 год,http://www.osp.ru/os/2008/04/5115005/

Увеличить ценность бизнеса можно за счет реализации отобранных инвестиционных инициатив (ИТ-проектов) — путем управления ИТ-проектами, а чтобы максимизировать эту ценность требуется эффективное управления портфелем проектов. Управление портфелем отвечает на вопрос «Какие ИТ-проекты являются приоритетными, имеют максимальную ценность для бизнеса?» и относится к фазе стратегического планирования ИТ, а управление ИТ-проектами позволяет правильно управлять этими приоритетными проектами и достигать проектных целей, не выходя за рамки проектных ограничений. В отличие от управления ИТ-проектами, управление портфелем ориентировано на ИТ-руководителей высшего и среднего звена, принимающих решения по инвестициям в тот или иной проект.

Актуальность портфельного управления

Актуальность управления портфелями ИТ-проектов объясняется бедственным положением в части эффективного согласованного с бизнесом управления ИТ. В портфель ИТ-проектов в крупной организации может включаться до нескольких тысяч проектов. Поддержка их совокупности, согласование между собой является очень сложной управленческой задачей. Среди типичных проблем, возникающих при реализации ИТ-проектов, можно выделить следующие.

Разночтения в требованиях. Отсутствие единого формального подхода в описании проектных требований не позволяет точно перевести разрозненные требования в целостную формальную спецификацию системы. В результате трудно создать систему, отвечающую запросам пользователей. Необходимы постоянные доработки и изменения. Половина общей стоимости проекта уходит на переделку ранее запланированных и выполненных работ, причем 70% из них вызваны неправильными функциональными требованиями, не прошедшими необходимых управленческих процедур.

Отсутствие проектных спецификаций. Отсутствие таких спецификаций на систему приводит к отсутствию структуры и единой концепции системы. Развитие такой системы трудоемко, оно рано или поздно приведет к хаосу.

Документирование постфактум.Стоимость сбора данных о реальной структуре текущей инфраструктуры составляет 15-30% от бюджета конкретного проекта (данные аналитических компаний Deloitte, Detecon и TSI). Трудоемкость, документирования в ходе разработки, выливается либо в неприемлемые сроки создания точной проектной документации в соответствии с требованиями стандартов, либо в низкое качество документации, что влечет за собой проблематичность последующей модификации ПО.

Ошибки проектирования. Ошибки, возникающие на этапах анализа и проектирования, часто не удается обнаружить до начала внедрения, когда стоимость их исправления становится на порядок выше. Почти 40% ошибок проектирования, в соответствии с данными IBM и Standish Group, вызваны ошибочными функциональными требованиями, не прошедшими соответствующих процедур оценки и согласования.

Отсутствие общего контекста проектов. Подсистемы, создаваемые разными группами разработчиков, трудно интегрировать из-за отсутствия или недостаточной проработки общего контекста проектов. Стратегическое планирование и стандартизация элементов ИТ-инфраструктуры поможет сэкономить в таких ситуациях до 20-30% расходов, в соответствии с исследованиями, проведенными McKinsey, IBM, Meta Group.

Обособленность проектов. На основании данных компании Gartner, отсутствие единых корпоративных стандартов приводит к тому, что 85% ИТ-проектов не достигают поставленных целей, причем 32% из них просто обрываются. Информационные системы не переносятся с одной платформы на другую, имеют сложное взаимодействие с внешними системами и являются тяжелыми для последующего развития. В результате разработка нового и изменение существующего программного обеспечения отнимают слишком много ресурсов.

Особое внимание различные методологии, призванные повысить эффективность инвестиций в ИТ, уделяют этапам, предшествующим собственно реализации проектов: определение границ проекта, анализ функциональных требований, проектирование решения и управление портфелем проектов. Недостаточное выделение ресурсов (время, люди, деньги) на этих этапах может с большой вероятностью привести к проблемам в ходе реализации проектов.

Методики портфельного управления

Большинство традиционных средств управления портфелем проектов являются расширениями средств управления проектами предприятия или средств автоматизации профессиональных услуг. Это означает, что при управлении портфелем ИТ-проектов не учитывается ИТ-специфика, а сами такие проекты рассматриваются как обычные проекты. В подобном случае классический процесс управления портфелем проектов включает в себя такие стадии: формирование портфеля проектов; приоритизация; планирование проектов, входящих в портфель; управление реализацией проектов.

Основной целью стадии формирования портфеля является выбор проектных предложений, которые потенциально могут быть приняты к реализации. Здесь осуществляется сбор конкурентных проектных инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений. После согласования и утверждения бизнес-плана проектное предложение попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля.

Целью стадии приоритизации является отбор проектов с учетом самых разных, в том числе и финансовых, ограничений портфеля.

На стадии планирования осуществляется: инициация проектов на основе отобранных проектных предложений — назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск уставов проектов; детальное планирование (то есть детализация всех видов планов до степени, необходимой для успешной реализации проекта, декомпозиция работ в рамках проекта); выделение ресурсов.

Особенностью стадии является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы для предотвращения ресурсных конфликтов.

На стадии управления реализацией проектов выполняется мониторинг проектов, входящих в портфель, анализ отклонений при реализации проектов, их влияния на связанные проекты и портфель проектов в целом. Здесь же осуществляется координация и перераспределение ресурсов.

Популярные инструменты

Среди наиболее популярных инструментов, поддерживающих традиционный подход к управлению портфелем проектов и представленных на российском рынке, можно назвать Microsoft Project Portfolio Server и HP Project Portfolio Management Center.

В 2006 году компания Microsoft приобрела UMT Portfolio Manager — продукт в области управления портфелем проектов, а также выпустила инструмент Microsoft Project Portfolio Server, включенный в семейство Enterprise Project Management. Project Portfolio Server включает в себя три основных модуля: Portfolio Builder — сбор проектных заявок и формирование пула проектов, которые потенциально могут быть интересны для реализации; Portfolio Optimizer — оптимизация портфеля проектов; Portfolio DashBoard — мониторинг портфеля проектов на этапе реализации.

Portfolio Optimizer — пожалуй, самый интересный модуль Microsoft Project Portolio Server, позволяющий выполнить все работы по оптимизации портфеля: ранжирование бизнес-целей, оценка влияния проектов на стратегию, приоритизация проектов, построение карты инвестиций. На следующем этапе оптимизации портфеля осуществляется отбор проектов с учетом ограничений портфеля, проектных взаимосвязей, и выполняется анализ отобранного проекта на соответствие стратегии развития. Таким образом, можно учесть различные ограничения, накладываемые как на отдельные проекты, так и на портфель в целом. Приоритизация проектов в привязке со стратегией развития компании является одной из сильных сторон Microsoft Project Portfolio Server, однако универсальность подхода, принятая в этом продукте, не позволяет учесть специфику управления ИТ при формировании портфеля.

Другой поставщик, применяющий классический подход к управлению портфелем проектов, — компания Hewlett-Packard. Компания Mercury, известная как производитель программного инструментария для тестирования программ, приобрела в 2003 году компанию Kintana вместе с ее продуктом PPM. В свою очередь, в 2006 году компания HP приобрела Mercury, став обладателем очень удачного инструмента по управлению проектами и портфелями проектов, который тогда назывался Mercury ITG. После очередного переименования продукта HP предлагает своим заказчикам систему HP PPM (Project and Portfolio Management). В основе HP PPM лежит платформа Project and Portfolio Management Foundation, обеспечивающая совместное использование информации и автоматизацию рабочих процессов на основе лучших практик управления, таких как Six-Sigma, CMMI, ITIL, ISO-9000 и CobiT.

Модуль Portfolio Management позволяет формировать портфель ИТ-проектов, оптимизировать его и управлять им в реальном времени, используя эффективные механизмы совместной работы. Главная задача модуля — задать набор критериев, на основании которых все предложенные инициативы будут объективно сравниваться друг с другом. В итоге будут выделены наиболее выигрышные из них с точки зрения ожидаемых результатов.

Модуль Portfolio Management дает менеджерам компании необходимую информацию о проектах, которая позволяет эффективно управлять портфелем. Причем на протяжении всех этапов проекта.

Достоинством HP PPM является интеграция в одном продукте двух процессов — портфельного управления и проектного управления с возможностью гибкого управления проектными ресурсами. Однако даже HP PPM не может решить в одиночку всех задач, стоящих в рамках управления инвестициями в ИТ. Основной недостаток данного решения — отсутствие привязки ИТ-проектов и портфеля в целом к текущей и целевой ИТ-инфраструктуре, что может привести, в конечном счете, к неэффективности сформированного портфеля.

Архитектурный подход

В отличие от традиционных продуктов портфельного управления (HP PPM или Microsoft Project Portfolio Server) новаторские продукты наподобие planningIT компании alfabet AG или Primavera ProSight от Primavera Systems предлагают интеграцию задач управления портфелями программ и проектов с задачами управления архитектурой предприятия. Это вызвано несколькими причинами. С одной стороны, игнорирование ключевых задач портфельного управления может привести к созданию неэффективной информационной архитектуры предприятия. С другой, — отсутствие увязки портфеля программ и проектов с текущей и целевой архитектурой предприятия в самом лучшем случае приведет к недостаточному согласованию между стратегией развития ИТ, бизнес-стратегией предприятия и операционными планами его ИТ-подразделений. А в худшем случае приведет к пустой трате ресурсов.

Таким образом, особое внимание нужно уделять всем элементам жизненного цикла ИТ — формированию стратегии, построению архитектуры, реализации стратегии, согласованному управлению и взаимодействию. Такое согласование может быть реализовано только на основе архитектурного подхода, когда все инициативы увязываются с архитектурными объектами предприятия.

Архитектура предприятия — сравнительно новая дисциплина. Сегодня все больше поставщиков обращают внимание на возможности архитектуры по интеграции и поддержке различных функций, таких как анализ и согласованное управление. Управление портфелем проектов при архитектурном подходе будет состоять из нескольких разнонаправленных процессов.

Первый процесс — планирование «от стратегии к операционным планам» — включает:

• формирование стратегии ИТ на основе бизнес-стратегии предприятия (такая стратегия определяет высокоуровневое описание долгосрочной поддержки бизнеса со стороны инфраструктуры ИТ);
• определение рисков, слабостей и разрывов в поддержке ключевых бизнес-процессов со стороны инфраструктуры ИТ (здесь происходит трансляция выявленных несогласованностей в действия по планированию проектов ИТ);
• формирование мастер-планов ИТ, или так называемых «дорожных карт ИТ» (выполняется высокоуровневое планирование поддержки бизнеса со стороны бизнес-приложений и объектов ИКТ).

Второй процесс — планирование «от бизнес-требований к бюджету» — состоит из следующих этапов:

• Формирование запросов на изменение ИТ-инфраструктуры, порожденных в соответствии с текущими потребностями бизнеса или стратегией предприятия. Бизнес-требование может быть привязано к различным элементам архитектуры предприятия (приложение, бизнес-функция, бизнес-процесс, платформа, компонент и т.п.) для выявления взаимного влияния бизнес-требований, проектных предложений и текущей архитектуры предприятия.
• Подготовка архитектурных решений на основе запросов на изменение ИТ-инфраструктуры. Такие архитектурные решения оформляются в виде набора сценариев для бизнес-требований, принятых к реализации.
• Подготовка проектных предложений конкретных проектов и для удовлетворения набора требований.
• Формирование конкурентных портфелей проектных предложений и выбор на основе различных схем приоритизации наиболее предпочтительного портфеля.
• Формирование бюджета на основе сформированного портфеля проектов.

Третий процесс — документирование текущей архитектуры предприятия:

• Построение метамодели, описывающей архитектуру предприятия. Такая метамодель включает описание различных уровней архитектуры предприятия: бизнес-уровень, уровень приложений, информационный уровень, технический уровень и физический уровень. Метамодель позволяет отследить и установить взаимосвязи между всеми уровнями архитектуры с детализацией, необходимой для поддержки любой задачи планирования ИТ, включающей консолидацию и оптимизацию требований, проектных предложений и сценариев.
• Документирование текущей архитектуры предприятия в едином репозитарии. Единый репозитарий предназначен для поддержки различных стадий развития архитектуры, в том числе и стадии формирования портфеля проектов, поэтому требуемый уровень сбора данных должен соответствовать требованиям задач планирования.

Планирование «от стратегии к операционным планам», планирование «от бизнес-требований к бюджету» и документирование текущей архитектуры позволяют в совокупности построить карты планов трансформации текущей архитектуры на основе сформированного портфеля проектов и соответствующего бюджета. Трансформация текущей архитектуры предприятия при таком подходе состоит в:

• разработке и публикации целевой архитектуры, отражающей специфику бизнеса предприятия в сочетании с корпоративными архитектурными стандартами;
• управлении планом трансформации от модели текущей архитектуры к модели целевой архитектуры через разработку и реализацию планируемых архитектур;
• реализации планируемых архитектур через реализацию проектов, входящих в сформированный портфель.

Инструменты на основе архитектурного подхода

Два поставщика современных решений по управлению архитектурой предприятия — компании alfabet AG и Primavera Systems — предлагают интегрированную поддержку для управления инвестициями и мониторинга процесса формирования портфелей и исполнения ИТ-проектов. Аналитики Gartner в обзоре, посвященном средствам управления архитектурой предприятия, особо выделяют решения этих поставщиков как наиболее интересные в области интеграции портфельного управления и архитектуры предприятия, удовлетворяющей двум ключевым требованиям: эффективная работа с ИТ-проектами для согласования их планирования и результативности; управление инвестициями в ИТ для достижения целей бизнеса, включая точную настройку портфеля приложений. Оба поставщика предлагают решения, ориентированные на поддержку этих ключевых требований, и, кроме того, добавляют дополнительные возможности в инструментарий управления архитектурой предприятия.

Система planningIT объединяет возможности по управлению архитектурой предприятия с поддержкой процесса планирования и сопровождения ИТ-проектов и сформированных на их основе портфелей. Новаторские возможности организации документооборота и совместной работы позволяют избежать конфликтов между различными проектами и отказаться от неприемлемых проектов. Primavera ProSight — инструмент по управлению корпоративными инвестициями в ИТ с помощью управления корпоративным портфелем проектов. Одна из привлекательных сторон продукта для корпоративных архитекторов — возможность анализировать портфель приложений для обеспечения рационализации его структуры.

К сожалению, другие поставщики решений в областях управления архитектурой предприятия или управления портфелем проектов пока не могут предложить решения, основанного на интеграции портфельного и архитектурного подхода. Компаниям, которые заинтересованы в максимально эффективном управлении портфелем ИТ-проектов, необходимо либо приобретать интегрированное решение от названных поставщиков, либо строить такую интеграцию самостоятельно.

planningIT

Система planningIT (рис. 1) соединяет возможности по управлению архитектурой предприятия с функциями поддержки планирования ИТ, подготовки проектов и их мониторинга. Большинство систем на рынке инструментов архитектуры предприятия разработаны на основе инструментов по моделированию или на основе репозитариев метаданных, однако planningIT предлагает очень ценную альтернативу. Новаторство planningIT заключается в возможностях по организации автоматизированного рабочего процесса и средств организации совместной работы. Сигналы-предупреждения могут создаваться при изменении состояния объектов, размещенных в репозитарии, и использоваться для информирования заинтересованных участников процесса управления. Сигналы могут также возникать в случае отсутствия каких-то действий, например, при срыве сроков работ.

Другой возможностью системы planningIT является включение в нее удобных инструментов для планирования сценариев, а также широкого перечня средств анализа и подготовки стандартных отчетов, связывающих архитектуру предприятия и соответствующие проекты и программы по ее изменению. К таким средствам относятся:

• отслеживание и регистрация проектных предложений (предложений к инициализации проектов), включающих информацию о деталях бизнес-плана и стоимости статей по проекту;
• документирование стратегических целей, которые могут быть связаны с проектными предложениями и проектами;
• связывание объектов, включенных в текущую архитектуру предприятия, с проектными предложениями, что позволяет обеспечить возможность их многократного использования и предотвратить возможные конфликты;
• создание шаблонов бизнес-планов, которые позволяют рассчитывать стандартные показатели, такие как дисконтированный денежный поток;
• оперирование различными архитектурными альтернативами по проекту, что можно применять при выявлении несоответствия приложений требованиям корпоративных стандартов в области ИТ;
• создание различных рабочих вариантов проектируемых вариантов архитектуры и выделение в них архитектурных артефактов, которые в будущем станут сохраняться без изменений, вновь создаваться или выводиться из эксплуатации;
• выявление конфликтов, связанных с взаимным влиянием, между конкурирующими решениями в различных проектных предложениях.

Система planningIT позволяет связать две стратегические дисциплины: архитектуру предприятия и офис управления корпоративными программами.

Primavera ProSight
Компания Primavera Systems предлагает систему Primavera ProSight — средство управления корпоративными инвестициями (рис. 2), использующее подход на основе портфельного управления, одинаково применимый для различных инвестиций, в том числе и в ИТ. В основе системы лежит достаточно прямолинейный механизм регистрации, структурирования и представления сложных данных, необходимых для поддержки принятия решений. Предлагаемое решение фокусируется на управлении портфелем проектов, удовлетворяющих требованиям федеральных ведомств США в части управления процессом капиталовложений. В то же время решение позволяет бороться с эпидемий, охватившей сегодня многие компании — раздуванием портфеля приложений.

Компания предлагает различные методы и функции для регистрации и структурирования портфеля приложений, с целью его последующей рационализации. Кроме того, средства управления портфелем проектов могут использоваться для предотвращения повторного раздувания портфеля приложений. Для продвинутых организаций ProSight может предоставить инструментарий по согласованию инвестиций в продукты и услуги с соответствующими инвестициями в ИТ. Общество продолжает развиваться как сеть, состоящая из связанных между собой узлов, а портфельное управление является одним из механизмов, обеспечивающих принятие рациональных решений, позволяя установить взаимосвязь между инвестиционными узлами в рамках инвестиционной сети.

Систему Primavera ProSight часто называют средством управления проектами и средством управления портфелями, однако кроме этого, система может обеспечивать процесс управления ИТ-активами и процесс управления различными инвестициями (в том числе в ИТ).

Primavera ProSight — это самостоятельное средство портфельного управления, которое обеспечивает принятие решений на основе анализа данных, присущих проектам разного типа, например, выявление эффективного множества портфелей — так называемую «линию Марковица». Она также использует репозитарий, содержащий инвестиционную информацию для выявления взаимного влияния различных инвестиционных проектов.

***

Применение архитектурного подхода в рамках управления портфелями ИТ-проектов позволяет существенно увеличить эффективность инвестиций в ИТ и создает предпосылки к согласованному развитию основной деятельности предприятий и их ИТ-служб. Тесная интеграция продуктов, предоставляющих функции проектного управления, портфельного управления, управления архитектурой предприятия, управления бизнес-требованиями, управления ресурсами и др., ведет к созданию единых систем управления жизненным циклом ИТ.