Любой поисковик на запрос “ИТ-стратегия” выдаст десятки тысячи ссылок и множество предложений по разработке ИТ-стратегии. Все рекламные тексты будут примерно одинаковыми, хотя общая шаблонность таких услуг и рекомендаций, конечно, не означает, что они не работают или не эффективны. Но подобная “замыленность” термина часто провоцирует скептическое отношение руководителей компаний к ИТ-стратегии. Вероятно, разбираться с ней большинству топ-менеджеров просто недосуг: заедает текучка, клиенты волнуются, сотрудников и финансов не хватает, но главное – рабочие процессы худо-бедно отлажены и трогать организационную структуру страшновато: как бы не развалилась. Во “внутренностях” ИТ-отдела, хоть российского, хоть западного, обычно тоже царит неразбериха. Проблемы типичны: в крупных организациях по всему миру сегодня насчитываются сотни ИТ-систем — от КИС, созданных своими силами, до мощных ERP-систем, выполняющихся в гетерогенной среде. Ситуация в последние годы ухудшается из-за частых слияний компаний, в результате чего “зоопарк” систем в объединенных ИТ-отделах стремительно растёт.

В рамках ИТ-отдела к стратегическим обычно относят мероприятия по выработке и развитию корпоративной информационной архитектуры (КА), независимо от степени её важности для всего предприятия. Однако ИТ-стратегия сегодня считается обязательным элементом общей бизнес-стратегии. Тогда решение о “стратегичности” самого ИТ-отдела принимает CEO как своеобразный “законодательный” корпоративный орган, а роль “исполнительной власти” берет на себя CIO. Как выразился Михаил Аксенов, “CIO отвечает за развитие собственной службы (он её своеобразный CEO), соответственно ему интересен рост бюджетов на ИТ, масштабное развитие ИТ на предприятии. Таким образом растёт собственная значимость в пределах компании, растут доходы, появляется возможность расширения известности в ИТ-кругах. Задачи же CEO, как правило, заключаются в обеспечении интересов владельцев компании, а рост бюджетов на ИТ, с точки зрения CEO, допустим лишь до вполне определенных пределов, пока это способствует реальному увеличению бизнеса компании”.
В ключе выравнивания взаимосвязанных интересов айтишников и управленцев мы и обсудим эту тему.

Знакомимся с ИТ-стратегией

Формальных определений стратегии множество. Если говорить простым языком, то стратегия — это долгосрочный план действий, принципиально важных для развития организации. Вот уточняющие дефиниции ИТ-стратегии от наших экспертов:
  • “Это реальный управленческий план использования ИТ для поддержания корпоративной стратегии предприятия, скоординированный или увязанный с аналогичными планами других функциональных подразделений” (Э. Оганов);
  • “Прежде всего, стратегия — это план действий. Соответственно ИТ-стратегия содержит план предполагаемых мероприятий, программ, инициатив по развитию ИТ на предприятии. Причем необходимо иметь несколько планов: план ИТ-мероприятий, план инвестиций, план организационных мероприятий, план развития персонала и т. д.” (М. Аксенов);
  • “ИТ-стратегия — согласованный с бизнес-стратегией план развития ИТ на среднесрочную перспективу. Он рассматривает не только традиционные технические аспекты, но и организационно-управленческие вопросы (корпоративное управление и организационную структуру ИТ, процессы, сервисы, управление портфелем ИТ-проектов и т. д.) — всё то, что позволяет управлять ИТ как бизнесом и обеспечивать соответствие ИТ-задачам бизнеса” (А. Гришин);
  • “Это понятие, включающее в себя развитие следующих компонентов информационной системы компании: инфраструктуры, сервисов, приложений, интеграции бизнес-процессов, ресурсной базы” (М. Агеев).

О связи ИТ-стратегии и корпоративной архитектуры

Таким образом, общее определение стратегии применительно к ИТ-сфере дополняется, прежде всего, многоплановостью, необходимостью увязки интересов различных организационных структур и стыковки множества слабо связанных бизнес-процессов. Может показаться, что из-за подобной многофункциональности создание ИТ-стратегии для крупного предприятия будет занятием очень сложным, почти невозможным. Однако вследствие высокой актуальности темы в мире наработано немало теоретических моделей и прикладных методик как минимум упрощающих выработку ИТ-стратегии. Большинство из них базируется на понятии корпоративной архитектуры, объединяющей с учётом контекста в одно целое все организационные и технические аспекты. Фактически, как отмечает Андрей Слюсаренко, если целевая КА описывает состояние ИТ в организации, то ИТ-стратегия определяет пути достижения этого состояния, возможные ограничения и эффекты. О важной роли КА свидетельствуют и мнения других экспертов:
  • “ИТ-стратегия — это согласованный замысел, представление о целевой ИТ-архитектуре предприятия, её компонентах, взаимосвязях, а также план мероприятий по её реализации. В общем случае она состоит из двух разделов: описание ИТ-архитектуры “как есть” и целевой архитектуры, согласованной с ключевыми представителями бизнеса. Она основана на бизнес-требованиях с расставленными приоритетами и бизнес-процессах в состоянии “как будет”, а также плане перехода с оценками инвестиций” (А. Чернов);
  • “Это высокоуровневый (“широкими мазками”) долгосрочный план развития ИТ-инфраструктуры предприятия, вытекающий из бизнес-стратегии компании” (Н. Соколов);
  • “Необходимо четкое понимание архитектуры будущих элементов: ИТ-инфраструктуры, информационных систем, интеграции между информационными системами” (М. Аксенов).

Не боимся проблем

Стратегия реализуется в виде заявленных целей и достигаемых эффектов, последовательностей шагов, требуемых ресурсов и ожидаемых расходов и доходов. На практике, конечно, из-за множества скрытых противоречий создание идеальной ИТ-стратегии и следование ей вряд ли возможны. Но если она отсутствует в организации в формализованном виде, то все равно присутствует неявно, как корпоративное знание, коллективный настрой, управленческие традиции, наработанные инфраструктурные схемы и т. д., оказывая скрытое влияние на все процессы. “Декларативность или отсутствие корпоративной стратегии предприятия — это результат непонимания философии бизнеса и её значимости для стабильности и успешности деятельности предприятия”, – отметил Эдуард Оганов. Коллеги с ним солидарны, выдвигая на первый план политические моменты:
  • “Процесс разработки стратегии является крайне политизированным. Поскольку решения в области стратегии во многом субъективны, её разработка нередко становится политическим ритуалом. Всегда есть риск поддаться на уговоры наиболее харизматичного “спонсора” потенциального ИТ-проекта, вместо того, чтобы использовать объективные критерии” (А. Слюсаренко);
  • “Первая проблема, которую необходимо решить — выбор исполнителя. Он небогат: либо полностью отдать фронт работ своему ИТ-отделу, либо поручить разработку внешним консультантам. Оба подхода имеют свои достоинства и недостатки. Наш опыт показывает, что оптимально привлекать внешних консультантов при активном участии сотрудников ИТ-службы заказчика” (А. Гришин);
  • “Наиболее распространенной проблемой разработки является недостаточное участие ключевых представителей бизнеса в постановке задач, формировании требований и согласовании предлагаемых решений. Традиционно позиция бизнес-пользователей в отношении развития ИТ сводится примерно к следующему: “Мы будем строить и развивать бизнес, а программисты пускай сделают, чтобы все работало”. Это тупиковый вариант. При таком подходе риски несоответствия информационной системы предприятия требованиям бизнеса настолько велики, что с вероятностью, близкой к единице, можно говорить о кризисе развития бизнеса в краткосрочной или среднесрочной перспективе, причем скорость приближения кризиса напрямую связана со скоростью развития компании — чем быстрее растет и развивается основной бизнес предприятия, тем быстрее будут нарастать проблемы его информационной поддержки” (А. Чернов);
  • “Исторически ИТ-специалисты были далеки от проблем бизнеса. Если ИТ-менеджер не является бизнес-ориентированным, то правильную ИТ-стратегию он не выработает. Кроме того, на смену традиционной модели “своя ИТ-команда может всё” приходят новые — ИТ-аутсорсинг, например. Не всякий ИТ-директор решится сократить штат и пустить в свою вотчину чужих профессионалов” (Н. Соколов);
  • "Отсутствие политической воли руководства для реализации стратегии”(М. Агеев).
Да и другие типичные проблемы создания эффективной ИТ-стратегии так или иначе относятся, скорее, к сфере взаимоотношений, нежели к чисто техническим трудностям:
  • “Не так и много менеджеров уровня CIO сами готовы сегодня взять на себя ответственность за стратегические решения в области корпоративной системы, да и просто перейти на понятный им язык в работе с собственником, инвесторами, перейти от привычного им управления системой к управлению людьми” (Б. Щербаков);
  • “Выработка стратегии часто требует от людей ориентации на “незнакомой территории”. Достижение согласия даже по таким простым вещам, как термины, может вызывать сложности” (А. Слюсаренко);
  • “Если целью заказчика является только получение готового документа — это признак неготовности компании к стратегическому управлению в области ИТ. Результаты разработки такой стратегии, какими бы правильными они не были, скорее всего будут поставлены на полку. Желательно, чтобы заказчик прошел весь путь разработки стратегии вместе с консультантом” (А. Гришин);
  • “Главная проблема — “страшно далеки они от народа”. Это про собственное ИТ-подразделение компании, которое в своих желаниях сильно оторвано от реальных потребностей бизнеса. Существуют две крайности: либо “у нас есть наши самописные системы — всё хорошо”, либо “внедрим ERP-систему (SCM, SRM, CAD, любая другая аббревиатура) и заживем по-новому”. Реальный план развития, как правило, отстоит достаточно далеко от этих крайностей” (М. Аксенов);
  • “ИТ-специалисты легко расстаются с “железом” — всегда приятно заменить старый сервер на более производительный. Но жалко расставаться с приложениями собственного производства. И документации никакой, и программисты, которые программу делали, уже давно уволились, а программа все еще работает. Бывает так, что маленькая компания превратилась в большую, а кадры остались старыми и не готовы предложить ИТ-стратегию, отражающую новые реалии” (Н. Соколов);
  • “Бюджет развития ИТ формируется не из соображений повышения производительности бизнеса или достижения конкурентного преимущества, а, например, на основании решения комитета по ИТ, работа которого слабо ориентирована на достижение бизнес-целей предприятия. Стратегические решения по управлению ИТ подчас принимаются под давлением текущих обстоятельств. Явная декларативность ИТ-стратегии — это результат недостатка знания, опыта и соответственно навыков управления” (Э. Оганов);
  • “ Как правило, собственники, инвесторы, менеджеры, принимающие решения о выделении средств, ориентированы на получение осязаемых результатов — серверов, дисковых массивов, коробок с ПО, на худой конец. ИТ-стратегия в этом смысле не является осязаемым продуктом, она не может напрямую использоваться на производстве или в его обеспечении. Поэтому очень часто, несмотря на очевидность связанных с этим проблем, предприятия ограничиваются поверхностной постановкой задачи по развитию КИС, отдавая приоритет финансированию ее реализации” (А. Чернов).
По всей видимости, без искренней заинтересованности высшего руководства и хороших отношений между CIO и CEO выработать и, главное, успешно реализовать ИТ-стратегию вряд ли получится.

Дружим CIO и CEO

Известный специалист по ИТ-стратегии, профессор Джерри Лафтмэн из технологического института Джона Стивенса, при поддержке сообщества по ИТ-управлению SIM регулярно проводит опросы топ-менеджеров по соответствующей тематике. Изучив ответы 140 специалистов, он пришёл к выводу, что выравнивание бизнес- и ИТ-стратегий остаётся для CIO задачей с наивысшим приоритетом — при том, что усилия в этой сфере могут продолжаться годами и нередко без особого эффекта. В 2006 г. актуальными у CIO признаны темы внедрения веб-служб, анализа информации и компьютерной безопасности, а вот спрос на средства управления бизнес-процессами заметно отстает. Немудрено, ведь CIO, как правило, технари, они привыкли сосредотачиваться на технологиях, а не на управлении и “выравнивании” ИТ и бизнеса. Кроме того, отношение к ИТ-структуре в организации часто формируется как к затратному подразделению, а не как к структуре, на которой держится весь материально-финансовый учёт, а подчас и управленческая деятельность. И лишь 16% компаний удалось успешно объединить бизнес-функции с ИТ. Такие оценки близки к мнениям наших консультантов:
  • “Амбициозному руководителю ИТ-службы будет нелегко найти общий язык с CEO компании, который рассматривает ИТ как вспомогательный ресурс для управления финансами, бухгалтерией и складом. С другой стороны, неумение или нежелание CIO обосновать и показать ценность ИТ для бизнеса приводит к снижению авторитета ИТ-службы в глазах руководства и постепенному урезанию финансирования” (А. Гришин);
  • “ИТ-стратегия должна вытекать из бизнес-целей самой компании. Но и СЕО может прислушаться к советам CIO, увидеть новые возможности для бизнеса и соответственно скорректировать бизнес-стратегию. Непонимание между CEO и CIO имеет исторические корни — один думает, что ИТ должны обслуживать бизнес, а другой считает, что ИТ существуют ради ИТ, а непосвящённые (обычные “юзеры”) не в состоянии оценить великолепие мира ИТ” (Н. Соколов);
  • “ИТ-стратегия – прямое отражение бизнес-стратегий предприятия, согласующее звено в стыковке требований бизнеса и способов их реализации. Роль CIO является центральной, именно его задача — согласование интересов пользователей с возможностями ИТ и стоимостью предлагаемых решений” (А. Чернов);
  • “Главная зависимость — это первичность бизнес-стратегии по отношению к ИТ-стратегии. Самый распространенный конфликт между CIO и CEO — попытка навязать компании новую бизнес-стратегию, исходя из принципов реализации выбранной ИТ-стратегии” (М. Агеев);
  • “CIO как класс только формируется, ещё нет глубинного понимания, почему главный по ИТ-системе должен быть равным среди равных в совете директоров, например, или почему ему нужно делегировать достаточные полномочия для вполне стратегических решений, вроде перехода на другую архитектуру информационной системы” (Б. Щербаков);
  • “Часто между ИТ-директором и бизнес-руководителями идет выяснение причин несоответствия ожиданий бизнеса и результатов ИТ-проекта. Это одна из причин, по которой радикально настроенные и бизнес-ориентированные ИТ-директора не желают слышать ни о какой стратегии, считая, что их миссия состоит в обеспечении высокой доступности всех технических и прикладных систем” (Э. Оганов).
Итак, основные противоречия между CEO и CIO ясны. Аналитики из IBM в зависимости от силы подобного конфликта выделяют три варианта стыковки бизнес-подразделений с технологическими:
  • реагирование:ИТ-стратегия формируется, когда бизнес-стратегия уже выработана и готова, и CIO самостоятельно подстраивает её под внешние нужды, основываясь на собственном понимании ситуации; выравнивание: подстройку ИТ-стратегии к нуждам организации руководители бизнес- и ИТ-подразделений выполняют по возможности совместно;
    смешение: CEO и CIO с нуля разрабатывают и бизнес-, и ИТ-стратегию, учитывая взаимные нужды и возможности.
Самый эффективный, конечно, третий путь. Если возможны выравнивание и смешивание, то желательно учесть шесть областей, жизненно важных для динамической адаптации ИТ к бизнесу, предложенные консультантами BearingPoint:
  • стратегическое планирование;
  • управление ИТ-ресурсами;
  • совершенствование корпоративной архитектуры на базе стандартов и единых принципов по подбору компонентов;
  • управление процессами и проектами;
  • разработка ПО;
  • контроль качества, улучшение рабочих процессов.
Остановимся на планировании чуть более подробно. Ведущие мировые ИТ-эксперты сходятся в главном: в современном мире надо быть очень чувствительным к изменениям. Сегодня популярна концепция так называемого планирования в реальном времени, характеризующаяся полным объединением бизнеса и ИТ, быстрым исполнением рабочих процессов и модульной корпоративной инфраструктурой. Соответственно набирает популярность модель адаптивной организации (или организации реального времени), которой, впрочем, любой успешный руководитель следует интуитивно. При этом, конечно, надо избегать крайности, когда вся деятельность сводится лишь к реагированию на ситуацию. По-хорошему, менеджерам различных департаментов желательно договориться друг с другом о том, что ИТ-стратегия является неотъемлемой частью бизнес-стратегии, и постоянно учитывать нужды ИТ-службы при её разработке.

Оцениваем затраты на создание ИТ-стратегии

Решение о выработке ИТ-стратегии и, главное, чёткое следование её курсом зависит от множества обстоятельств. Поэтому продавцам подобных услуг подчас приходится всеми правдами и неправдами прорываться к лицам, принимающим решения, и доказывать им важность и необходимость ИТ-стратегии. При этом её разработка, по разным оценкам, может составлять от 5 до 70% от стоимости всего проекта автоматизации, хотя, как правило, она ближе к нижней границе. Но отношение к подобной деятельности со стороны консервативных топ-менеджеров сложное и во многом связано с определёнными традициями западного бизнес-образования. В частности, в мире до сих пор популярна модель Strategic Alignment Model по стратегическому выравниванию ИТ и бизнеса. Она была разработана при поддержке организации SIM и впервые опубликована в 1993 г. в работе Хендерсона и Венкатрамана "Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organisations" (IBM Systems Journal, 1993). Согласно ей ИТ-структура — подразделение затратное.
Вот что говорят о стоимости подобной работы наши эксперты:
  • “Дело в том, что проекты автоматизации в компании бывают разные по объему и затратам, а разработка ИТ-стратегии предполагает реализацию не одного проекта автоматизации, и вывести точное соотношение, на наш взгляд, очень трудно” (М. Агеев);
  • “Если под всем проектом автоматизации понимать действительно комплексный ИТ-проект, когда мы приходим на площадку заказчика и проводим комплексный ИТ-аудит, формируем ИТ-стратегию, определяем требования к КИС и, наконец, создаем КИС на основе нескольких бизнес-приложений (ERP, CRM, BPM и пр.), то в этом случае на разработку ИТ-стратегии приходится 5--7% от стоимости бюджета всего проекта” (Н. Соколов);
  • “По нашему опыту, на разработку качественной и адекватной ИТ-стратегии крупного предприятия или группы компаний уходит 6--9 месяцев (включая первичное обследование), что в общем случае соответствует 10--15% от общего бюджета ИТ-проекта” (А. Чернов);
  • “Как правило, нормальная стоимость ИТ-стратегии, создаваемой ИТ-консультантом, который будет заинтересован в её дальнейшей реализации, составляет от 5 до 10% стоимости программы развития ИТ. Существует объективная нижняя граница стоимости ИТ-стратегии — даже для небольшого предприятия потребуется минимум 2--3 месяца работы 1--2 высококвалифицированных специалистов” (М. Аксенов);
  • “Стоимость разработки ИТ-стратегии зависит от многих факторов, в том числе и от степени её детализации, и может доходить до 15% суммарного бюджета проектов, входящих в ИТ-стратегию” (Э. Оганов);
  • “Стоимость разработки ИТ-стратегии с привлечением консультантов может составить несколько десятков тысяч долларов для большинства средних и крупных предприятий, и несколько больше для крупных корпораций — здесь важна именно концентрация на концептуальном уровне. Ведь 70% усилий в разработке ИТ-стратегии лежит в бизнес-области” (А. Слюсаренко).

Измеряем степень стыковки

В идеальном случае CEO и CIO бесконфликтно трудятся рука об руку, “выравнивая” взаимные нужды и “смешивая” ИТ- и бизнес-деятельность. При этом эффект от автоматизации хорошо измеряем, для чего выработаны соответствующие критерии — они могут быть количественными (в частности, скорость обслуживания) и качественными (удовлетворенность пользователей). Айтишники предлагают варианты вышестоящему руководству, а те решают, имеет ли смысл инвестировать дополнительные суммы в информатизацию — например, оправдана ли запрошенная сумма повышением на 5% удовлетворенности ИТ-системой сотрудников бухгалтерского отдела. Профессор Лафтмэн определил шесть областей, влияющих на успешность стыковки бизнеса и ИТ в организации:
  • управляемость ИТ-решений, их “прозрачность” для руководителей бизнеса;
  • влияние ИТ на бизнес-стратегию;
  • взаимодействие на языке, понятном как ИТ-специалистам, так и менеджерам;
  • партнёрство (сколь успешно каждая сторона понимает другую);
  • корпоративная архитектура (её важная характеристика — обеспечиваемая отдача от новых инвестиций в существующую инфраструктуру);
  • профессиональные навыки (хорошая подготовка персонала минимизирует объём изменений в КА при внедрении новых ИТ).
  • В дополнение к вышеупомянутой модели “выравнивания” SAM существуют и другие подходы, в рамках которых можно измерить, сколь хорошо работают вместе технологи и организаторы. Вот что думают по поводу критериев стыковки бизнеса и ИТ наши эксперты.
  • “Мы используем матрицу корреляции между семью бизнес-категориями (география бизнеса, организация принятия решений в компании, горизонт планирования, существующие бизнес-процессы и системы, виртуализация бизнеса, клиенты и заказчики, финансирование ИТ) и пятью областями ИТ-стратегии (приложения, инфраструктура, интеграция, эксплуатация и аренда). Эта матрица служит рабочим инструментом для анализа степени определенности и взаимосвязей между компонентами ИТ-стратегии” (А. Слюсаренко);
  • “Оценку соответствия бизнес- и ИТ-стратегии нужно проводить путем предметного анализа бизнес-целей и способов их достижения, декларируемых в стратегиях развития бизнеса, и требований к их информационной поддержке, зафиксированных в ИТ-стратегии” (А. Чернов);
  • “Результатом программы развития ИТ должно быть достижение показателей, определенных в бизнес-стратегии. Реализуем эту идеологию сверху вниз и получаем, что большая часть проектов должна быть направлена на достижение конкретных значений показателей бизнес-стратегии. Справедливо и утверждение, что цели проектов должны быть также направлены на цели, поставленные другими функциональными стратегиями (технического развития, развития персонала и т. д.)” (М. Аксенов);
  • “В соответствии с рекомендациями ITIL стыковка ИТ- и бизнес-стратегий произошла, если руководители бизнес-подразделений выступили в качестве спонсоров реализации ИТ-стратегии, а просчитанный экономический эффект реализации ИТ-стратегии поставлен на учет в системе финансового контроллинга предприятия” (Э. Оганов);
  • “Существует подход, при котором все ИТ-сервисы в компании оказываются на условиях аутсорсинга, т. е. бизнес-подразделения как бы покупают ИТ-услуги. В основе подобной “сделки” лежат соглашения об уровнях предоставления сервисов (Service Level Agreement). Именно в этих документах и можно прописать все метрики, позволяющие количественно оценивать работу ИТ-служб” (Н. Соколов);
  • “Оценку эффективности “стыковки” ИТ-стратегии и бизнес-стратегии можно измерить, используя показатели эффективности ИТ, если таковые внедрены. Более грубая оценка – сравнение доли ИТ-бюджета, направленного на реализацию новых проектов, с долей, выделенной на поддержку операционной деятельности, или соотношением количества проектов, ориентированных на бизнес-инициативы, и проектов, связанных с поддержкой ИТ-инфраструктуры” (А. Гришин).

Строим корпоративную архитектуру

ИТ-стратегия выработана, критерии её эффективности определены, можно браться за дело. На что при этом необходимо обратить особое внимание ИТ-директору? Со стратегических позиций ИТ-структуре нужно ориентироваться на внедрение не конкретных продуктов, технологий, КИС, а на отраслевые стандарты, которые позволят без особых расходов добавлять новые и состыковывать имеющиеся ИТ-решения. В этом процессе ключевую роль играет корпоративная информационная архитектура. Идеальная КА должна быть увязана с бизнес-целями, не зависеть от конкретных программно-аппаратных платформ и быть способной гибко перестраиваться и изменяться под нужды бизнеса.
Крупные проекты внедрения КИС растягиваются подчас на годы. При этом быстро развиваются новые технологии, происходят изменения в автоматизируемой организации и компании-подрядчике. В ИТ-сфере предсказать развитие идей и технологий на разумный стратегический срок практически невозможно. КИС может морально устареть ещё до завершения её внедрения, да и в самой ИТ-отрасли возможны внезапные изменения (от технологических до политических, например массовый переход на лицензионное ПО или национальные проекты), и учесть их все нереально. В такой ситуации важной становится роль ИТ-архитектора, который не просто проектирует надежную и гибкую КА, но и хорошо разбирается в бизнес-проблемах, адаптируя требования заказчика (топ-менеджеров) к пониманию ИТ-специалистов. Фактически он решает, как будут технически обеспечиваться нужды бизнеса.

Метамоделируем ИТ-стратегию

Каждой конкретной организации в идеале требуется, конечно, собственная оригинальная модель выравнивания ИТ и бизнеса, однако у подобных моделей можно выделить общие черты, которые выражаются в метамодели ИТ-стратегии — наборе организационных шаблонов, настраиваемых на реальные ситуации, и правил для их применения. Созданием подобных метамоделей обычно занимаются консультанты. Однако практика рефлексивного анализа полезна для любой организации, да и деятельность по выявлению общих черт и типовых узких мест в бизнес-процессах не слишком сложна. Отметим следующие наработки в этой сфере:
  • IEEE 1471 — метамодель КА, ориентированная на гибкие подходы и множественность точек зрения на архитектуру;
  • Business Motivation Model — метамодель выработки стратегии, миссии, целей, критериев успешности, тесно связанная с КА;
  • Software Process Engineering Meta-model (SPEM) — метамодель, предложенная в 2002 г. группой по объектному управлению OMG и первоначально нацеленная на процессы разработки ПО. Она хорошо подходит для любой деятельности по оптимизации рабочих процессов. На её основе, в частности, создаются организационные шаблоны. SPEM определяет, как документировать процессы разработки ПО на базе концепции ролей, активностей и рабочих продуктов, включает сотни типовых объектов с тысячами взаимосвязей между ними и активно развивается в направлении организационного управления;
  • The Open Group Architecture Framework (TOGAF) — оболочка для проектирования и управления КА (по разделам “бизнес”, “приложение”, “данные” и “технология”). Более точно, но менее красиво она называется моделью инфраструктуры архитектуры предприятия. Особый акцент в TOGAF делается на инструкциях по внедрению. Исходно она создавалась для разработки технической архитектуры, а развивается в методологию совершенствования всей организационной структуры. Концепция выравнивания реализуется в её рамках с помощью TOGAF Architecture Development Method — подробных инструкций, требующих настройки и адаптации к конкретной организации;
  • набор лучших практик Control Objectives for Information and related Technology (Cobit), созданный ассоциацией по аудиту и управлению информационных систем ISACA и институтом ИТ-управления ITGI в 1992 г. В Cobit (последняя версия — 4.1) включены рекомендации, индикаторы и лучшие способы, нацеленные на согласование стратегий бизнеса и ИТ. Хорошим дополнением к нему служит международный стандарт ISO/IEC 17799:2005.
Упомянем также модель общей ценности владения (Total Value of Ownership), рекомендованную Gartner Group. Она подразумевает оценку отдачи от ИТ по пяти направлениям: степень влияния ИТ на рабочие процессы; степень согласованности стратегий ИТ и бизнеса; надёжность, гибкость и масштабируемость ИТ-архитектуры; измеряемая экономическая отдача; влияние на бизнес-риски.
В отношении реальной применимости подобных моделей “выравнивания” мнения практикующих специалистов разнятся:
  • “Наши заказчики — это, как правило, крупные и активно развивающиеся компании. Им мы предлагаем популярную сегодня модель “выравнивания ИТ и стратегии бизнеса”. Это означает, что ИТ не только поддерживают бизнес, но и открывают новые возможности перед бизнесом. При этом в своей работе мы, конечно, используем распространенные стандарты ITIL, ITSM и пр.” (Н. Соколов);
  • “Наш подход во многом построен на методологии Gartner. В соответствии с её рекомендациями готовятся три раздельных документа — “ИТ-стратегия”, “ИТ-архитектура” и “План реализации проектов”. Их разработка проводится на основе анализа расхождений между существующим состоянием ИТ-системы и целевым — удовлетворяющим требованиям к ИТ со стороны бизнеса с учетом перспектив его развития. В ходе реализации проектов на базе рекомендаций Gartner, IBM, Oracle, SAP,в компаниях различных отраслей нами наработана значительная методологическая база, учитывающая, в частности, российскую специфику” (А. Слюсаренко);
  • “При разработке ИТ-стратегии наиболее значимы не модели и стандарты, опубликованные в многочисленных учебниках, а конкретные техники анализа потребностей и синтеза корпоративных целей предприятия. Ведь необходимо обеспечить процесс сходимости разработки ИТ-стратегии и при этом выдержать ограничения на сроки и бюджет” (Э. Оганов);
  • “Использовать готовые модели достаточно сложно, так как любая ИТ-стратегия учитывает уникальные особенности бизнеса компании, а пока в России бизнес для использования готовых стратегий недостаточно стандартизирован” (М. Агеев);
  • “Мы используем корпоративные методики, которыми пользуются консультанты IBM при оказании подобных услуг по всему миру. Методологии позволяют сократить время на подготовку и выполнение проекта, обеспечить качество услуг и снизить риски. Кроме собственных методологий и моделей при оценке и проектировании различных блоков ИТ-стратегии консультанты IBM применяют широко известные управленческие методики (Balanced Scorecard, Portfolio Management) и стандарты ИТ-отрасли (SOA, COBIT, ITIL и др.)” (А. Гришин);
  • “Как такового общего стандарта или ГОСТа на разработку ИТ-стратегии нет, её содержание определяется контекстом — наличием либо отсутствием бизнес-стратегий на предприятии, текущей степенью автоматизации, практикой управления требованиями и изменениями в области ИТ и т. д. Тем не менее наша компания имеет внутреннюю методологию разработки ИТ-стратегии, основанную на опыте” (А. Чернов);
  • “Существует достаточно большое количество стандартов: Cobit, ITIL и т. д. Удобно использовать типовые процессы ИТ-службы, предлагаемые стандартами (например, ITIL). При наличии опыта у разработчиков и достаточно высоком уровне их квалификации не столько в ИТ, сколько в менеджменте и экономике предприятия, удобно использовать элементы стандартов. Но без соответствующего опыта и квалификации стандарты помогут мало” (М. Аксенов).

Сложность или простота?

Мы познакомились с общими принципами создания и реализации ИТ-стратегии. Однако сегодня в немалом числе средних и даже достаточно крупных по российским меркам компаний в качестве основной системы бухгалтерского и экономического учёта подчас используется электронная таблица Excel. ИТ-стратегия для руководителей таких предприятий — что-то из области красивых, но абстрактных рассуждений. Многие менеджеры, да и ИТ-директора неспроста сетуют на повышенную сложность современных корпоративных решений: даже их текущее администрирование требует постоянной настройки локальной сети, системных приложений. Идеальная автоматизация, конечно, не зависит от конкретных программных систем. Оптимальная КА предоставляет стандартные интерфейсы, и любой новый продукт встраивается в неё прежде всего в рамках универсальных спецификаций. Чтобы достичь этого на практике, подчас желательно ограничить перечень используемых продуктов и их версий, не гнаться за самыми новыми и потому обычно ресурсоемкими решениями. Пожалуй, главное в стратегическом ИТ-развитии любой компании, если отвлечься от политических моментов взаимоотношений CIO и CEO, — это создание гибкой корпоративной информационной архитектуры, базирующейся на проверенной метамодели и открытых стандартах.